出品 | 創業最前線

作者 | 付艷翠

編輯 | 馮羽

美編 | 邢靜

審核 | 頌文

近期，隨著CEO閃電失聯與董事會主席“零元救火”的戲劇性一幕接連上演，加之2026財年預虧3億至3.5億元的公告落地，大潤發這家老牌零售巨頭再次被推向了輿論的風口浪尖。

距離失去阿里的“翅膀”并由德弘資本接手已一年有余，外界期待這位資本大鱷能為大潤發注入新的活力，但現實卻充滿挑戰。

這份沉甸甸的虧損預告，不僅宣告了高鑫零售在2025財年短暫“扭虧為盈”的幻滅，更赤裸裸地揭開了傳統商超在轉型深水區的掙扎與陣痛。

與此同時，關店潮仍在持續蔓延。

近日，大潤發上海靜安大寧店官宣租約到期，將于6月1日永久閉店，陪伴周邊居民20年的“大潤發記憶”正式落幕。消息一出，不少網友感慨，“小時候春游必逛的超市，說沒就沒了。”

深陷大賣場模式落伍、新興渠道攻城略地與消費者流失的行業陰影里，大潤發正和所有老牌商超一樣，在關店止損與瘋狂調改之間，艱難尋找走出困境的答案。

1、消費者不愛逛“老派”大賣場了

自1998年于上海開出內地首家門店，大潤發依托大而全的品類布局、高性價比定價與一站式消費的成熟大賣場模式，迅速顛覆傳統百貨與街邊雜貨鋪，快速搶占線下零售市場。

（圖 / 大潤發官方微信公眾號）

2009年，其營收突破400億元，反超家樂福，登頂國內大賣場行業榜首；2011年，大潤發攜手歐尚整合為高鑫零售登陸港交所，巔峰時期市值一度突破千億港元，坐穩老牌零售巨頭地位。

對于土生土長的江蘇80后消費者陳桃而言，那段歲月，正是大潤發的黃金年代。

彼時，大潤發是她老家規模最大、經營最旺、知名度最高的綜合超市，“逢年過節收銀臺大排長龍，周末賣場人擠人，推車都難轉彎。逛大潤發和逛公園一樣，絕對是人們休閑時光、全家出游的主流選擇。”

但時移世易，如今一切都變了。

過去數年，陳桃和周圍大多數消費者一樣，如果不是臨時采購生鮮剛需，幾乎不會走進大潤發。

“買日用品用京東和天貓超市送貨上門，買零食就去逛家旁邊的零食量販店，生鮮、速食有美團、餓了么半小時達，就連周末逛吃，也有周邊的夜市和網紅店。”多元便捷的消費選擇，讓陳桃的購物軌跡徹底轉向。

「創業最前線」走訪北京大潤發科興店門店時看到，門店一層設有美食街區，匯集各類小吃與快餐，二、三層為超市主營區域。店內品類齊全，涵蓋家居家紡、服飾鞋品、生鮮果蔬及日用百貨等全品類商品。

店內貨架統一約1.5米、陳列整齊有序，場內還布設多處促銷堆頭，折扣活動持續上線。但即便硬件規整、優惠不斷，門店整體客流依舊稀少，賣場尤其是三樓空間氛圍冷清，空曠的經營空間與低迷的人流量形成強烈反差。

（圖 / 門店內人流不多）

有在商場內其他門店的工作人員也向「創業最前線」表示，這里平時來逛的年輕人不多，到店消費的多為中老年群體。

隨著線上購物的便利徹底改造了中國人的消費習慣和品牌的渠道布局，讓大潤發也不得不面臨線下店里人流越來越少的尷尬。

早年大潤發靠大面積賣場、全品類備貨的優勢俘獲消費者，契合家庭集中采購需求，實現一站式囤貨。而今，超大門店面積反而成為沉重負擔，高額租金、人力成本、商品損耗等多重壓力持續侵蝕利潤。

正如零售電商行業專家、百聯咨詢創始人莊帥所說，大潤發傳統的“大賣場”模式已嚴重老化，在低價、便捷的即時零售和專業會員店的競爭下很難繼續增長。

曾經的“盈利奶牛”大賣場，在年輕人不愛逛“老派大賣場”的當下，似乎成為了公司的盈利包袱。

2、“船大難掉頭”

時間倒回到十年前，阿里、騰訊、京東先后砸下成千上百億元沖進零售業。當時的平臺巨頭都相信“線下有寶藏”，傳統行業也相信互聯網行業有神奇的數字化能力，會給沉疴已久的商超業帶來新的可能性。

彼時，電商崛起，大型商超開始走下坡路。大潤發也在努力轉型，試圖在變革中找到自己的立足點。

從2013年起，大潤發雖嘗試自建線上平臺“飛牛網”，嘗試如“千鄉萬館”O2O服務、商城平臺化等創新業務，但飛牛網投入超10億元后虧損超過4億元、業務未達預期，顯示其在電商沖擊下已轉型乏力。

于是，大潤發轉而投向阿里系，阿里在2017年和2020年先后兩次入股高鑫零售超500億港元，直接和間接持有大潤發72%的股權，成為其控股股東。

那幾年，阿里試圖用數字化改造這家大賣場巨頭，接入旗下淘鮮達、餓了么和天貓超市等平臺，通過這些線上入口獲取新的增長點。同時，為了強化生鮮業務，推出了主打一小時送達服務的“大潤發優鮮”等措施。

在硬件設施上，引入自助收銀機、電子價簽、刷臉支付等新技術，為迎合需求，大潤發還嘗試推出了中型超市“大潤發 Super”，通過“寬類窄品”和“長期低價”策略，提升門店競爭力，以及推出M會員店等新業態。

（圖 / 大潤發長期低價）

但從2018財年至2024財年，高鑫零售的營收依然呈下滑趨勢，營收規模由2018財年的1013.15億元縮水到2024財年的725.67億元，2024財年年內虧損高達16.68億元。

直到2025財年，公司終于扭虧，實現營收715.5億元，歸母凈利潤4.05億元。

但莊帥指出，此次扭虧高度依賴裁員、閉店等收縮手段，并非經營質量的實質性改善。而成本壓縮空間已見頂，又缺乏新的增長引擎，后續重回虧損幾乎是必然。

2025年年初，阿里將高鑫零售控制權出售給德弘資本后，高鑫零售將重心放回了線下門店和商品力本身，啟動了一系列系統性改革措施，核心目標是降本增效、業態重構與商品力提升，以應對行業轉型壓力和持續虧損局面。

具體來說，高鑫零售董事會主席華裕能表示，將加速門店調改，預計3年內完成500家店調改。

截至2025年三季度末的2026上半財年，高鑫零售共有462家大賣場、32家中型超市以及7家M會員店；總建筑面積1340萬平米，即平均單店近2.7萬平方米。

高鑫零售還宣布，要推動門店向社區生活中心轉型，門店面積將縮減至6000平至7500平。在商品結構方面，SKU精簡至約1.5萬支，擴大自有品牌。2026上半財年，自有品牌“超省”和“潤發甄選”已推出逾500支商品，覆蓋超50個品類，銷售業績同比增長超50%。

但零售行業素有“船大難掉頭”的特點。

莊帥表示，門店調改通常會經歷1-3年的財務陣痛期，大潤發當前半年約1.27億元、全年預計3億-3.5億元的虧損，正是走出困境所需付出的必要成本。

（圖 / 攝圖網，基于VRF協議）

從自主轉型失敗到依附互聯網巨頭，再到被PE機構接手回歸零售本質，大潤發十年轉型路似乎折射出傳統商超在電商沖擊與資本裹挾下的艱難掙扎——即便持續調整業態、壓縮成本、重構商品，短期內似乎仍難擺脫虧損陣痛，而長期能否真正走出困境，或仍取決于線下效率與商品力的實質性提升。

3、調改、低價與換帥

與照搬胖東來模式不同，大潤發調改門店堅持在統一戰略框架下，結合區域特點進行差異化調整。

作為2025年7月亮相的華南首家調改樣本店，東莞樟木頭店以從鮮開始為主題，進一步提升消費者的購物體驗。

原本通道上的貨架被移除，貨架的布局陳列進行了調整，設置季節主題推介區，還針對年輕人日益增長的消費需求，引進熱門IP周邊、文創潮玩和設置獨立水產區、更豐富的熟食烘焙區等，更好地滿足不同客層的需求，讓購物體驗升級。

除華南區域門店革新外，大潤發旗下中型超市業態大潤發Super也在迭代升級。

今年初，山東東營首家大潤發Super憑借“餐超結合”的模式，也引來眾多消費者光顧。門店重點發力現制生鮮與特色小吃板塊，現烤肉串、手工面點、特色簡餐等區域因為貼合家庭日常消費、休閑逛購需求，收獲大批家庭客群認可。

“大潤發調改開業后，一進門就被熱鬧的氛圍吸引了，食品區人最多，現烤羊肉串滋滋冒油，無礬油條金黃酥脆，還有現做的炒年糕、涼皮、餡餅等小吃，特別適合帶著家人一起來逛。”一位附近消費者在美團上評價道。

但和眾多老牌商超一樣，新鮮感終會隨時間慢慢消退，如何長久留住客流、穩定消費熱度，仍是大潤發需要直面的難題。正如不少消費者所言，門店煥新開業初期客流火爆是常態，長久經營的核心，在于持續維系人氣與吸引力。

不止客流運營承壓，門店的服務短板也逐漸暴露。

「創業最前線」將美團定位到大潤發(樟木頭店)，顧客匿名吐槽，熟食區體驗大幅下滑，稱先后三次選購商品，都找不到工作人員打包，即便附近有在崗員工，也以“已下班、不歸我管”為由推諉。

（圖 / 美團截圖）

「創業最前線」走訪北京大潤發門店也看到，在門店調改升級之外，大潤發正重點發力自有品牌建設，加碼布局超省和潤發甄選兩大核心系列，門店內多處懸掛宣傳橫幅，大力推廣自有品牌商品。

（圖 / 大潤發的自有品牌）

不過現階段，大潤發自有品牌發展，與山姆、盒馬等頭部商超仍存在明顯差距。

莊帥向「創業最前線」坦言，山姆自有品牌銷售額占比已接近40%，而大潤發相關品類滲透率偏低，供應鏈整合能力與規模化優勢尚未成型。

在他看來，大潤發想要破局突圍，需依托自身數百家線下門店的存量規模優勢，聚焦質價比民生剛需品類；同時依托“社區生活中心”的線下場景體驗，加大自有品牌研發投入，加碼即時零售賽道，以此打造差異化競爭力，形成獨特優勢。

莊帥進一步分析道，相比山姆、盒馬等新興渠道，大潤發目前的防御能力還較差，因為其“大超+中超+前置倉+會員店”的矩陣尚處布局初期，短期內難以抵擋山姆、奧樂齊等在商品力、價格優勢及即時配送上的沖擊。

“未來的防御效果，取決于前臺業態能否與后臺自營供應鏈形成高效閉環，否則僅是多業態的物理疊加，難以激活協同效應。”莊帥表示。

對此，大潤發顯然已有清晰認知。

在發力自有品牌之外，為進一步拉動到店客流、刺激消費，大潤發常態化推出均一價促銷活動，商品覆蓋多品類，定價區間低至1-29.9元，其中不乏1元白酒等超高性價比單品，以平價福利吸引消費者。

（圖 / 大潤發均一價活動）

但依靠低價引流的模式，也對企業盈利空間形成擠壓。

正如大潤發在2026財年預告中所坦言，客單件數與商品平均售價的“雙降”，直接導致了營收與毛利額的縮減，加之門店外租區收入的下滑，共同構成了業績虧損的深層原因。

由此可見，門店調改雖然成功盤活了開業初期的短期人氣，但要真正打破“開業火爆、隨后遇冷”的魔咒，在維持長效客流熱度與夯實服務品質之間找到平衡點，大潤發依然面臨著一場艱巨的持久戰。

但挑戰遠不止于此。

兩年內四度換帥的動蕩局面，讓大潤發的戰略與執行方向反復搖擺，核心改革屢屢受阻，這嚴重透支了企業的戰略定力，對其長期發展的連貫性造成了極大的傷害。

如今，接棒掌舵的華裕能雖是投資領域的行家里手，卻缺乏實體零售的操盤經驗。在他“零薪酬救火”的過渡期內，外界不禁擔憂：入主高鑫零售一年后，德弘資本或許又不得不匆忙物色下一任“救火隊長”了。

*注：文中題圖來自大潤發官網。