對(duì)于無數(shù)中國(guó)工廠而言，跨境電商依然是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的路。

文｜陳庭
文章來源｜品牌工廠BrandsFactory（ID：BrandFactory2049）

陳亮是個(gè)深圳廠二代。去年底，家里開始安排他接手工廠。意外的是，第一步不是讓他下產(chǎn)線、見客戶，而是叫他去做跨境電商，研究亞馬遜和獨(dú)立站。

“去年訂單萎縮得厲害，再加上關(guān)稅壓價(jià)，有些單子甚至已經(jīng)做一單虧一單。”陳亮對(duì)品牌工廠說道，“以前工廠最重要的是穩(wěn)定接單，但現(xiàn)在感覺，光接訂單已經(jīng)不夠了。”

這不是他一個(gè)人的感受，事實(shí)上，當(dāng)下外貿(mào)工廠正面臨普遍的生死困局。

今年4月，廣西華盛盈峰玩具廠破產(chǎn)清算。這家工廠曾給孩之寶、美泰、MGA做代工，最忙的時(shí)候一天出3萬多件玩具，一年產(chǎn)值3.8個(gè)億。

更早一點(diǎn)，東莞3萬人的長(zhǎng)榮玩具廠停業(yè)。盈派電器、新豐電器、永生電器……這些經(jīng)營(yíng)十多年的老牌工廠，也接連關(guān)停。

倒閉公告上的措辭出奇一致：由于關(guān)稅與貿(mào)易摩擦加劇，海外需求疲軟，加之客戶拖欠貨款，導(dǎo)致資金鏈斷裂，最終經(jīng)營(yíng)難以為繼。

曾經(jīng)穩(wěn)賺不賠的模式，正在加速崩解。轉(zhuǎn)型，已然是無數(shù)外貿(mào)工廠破局的唯一出路。而跨境電商，正是其中為數(shù)不多的救命稻草。

代工養(yǎng)不活工廠了

以前，代工雖然利潤(rùn)不高，但至少有一種確定性。

歐美商家負(fù)責(zé)品牌、渠道與銷售，中國(guó)工廠負(fù)責(zé)生產(chǎn)與交付，這套分工自中國(guó)加入WTO起，已平穩(wěn)運(yùn)轉(zhuǎn)了四分之一個(gè)世紀(jì)。只要訂單穩(wěn)定、產(chǎn)線不停，工廠就能活下去。

但2025年后，這套體系的底座開始松動(dòng)。

最直觀的變化是訂單驟減，利潤(rùn)更薄。最直觀的變化是訂單驟減，利潤(rùn)更薄。被稱為“手機(jī)殼第一股”的杰美特，之前深度綁定三星、蘋果等頭部廠商，ODM/OEM業(yè)務(wù)持續(xù)多年增長(zhǎng)。然而2025年，其出口銷售額同比暴跌41.54%。

杰美特在財(cái)報(bào)中解釋，部分境外客戶將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)移至東南亞地區(qū)，縮減了訂單量。

這不是一家企業(yè)倒霉。本質(zhì)上，代工依賴勞動(dòng)力成本優(yōu)勢(shì)。但近些年，中國(guó)用工成本持續(xù)攀升，而越南、印尼、泰國(guó)甚至非洲馬達(dá)加斯加，已能提供同等品質(zhì)卻價(jià)格更低廉的制造能力。

當(dāng)制造技術(shù)高度擴(kuò)散，全球產(chǎn)能嚴(yán)重過剩，“制造”就不再是稀缺資源，而是一種隨時(shí)可替換的標(biāo)準(zhǔn)化能力。

品牌方的話語(yǔ)權(quán)因此持續(xù)加重，“不降價(jià)就換掉你”，開始成為越來越普遍的現(xiàn)實(shí)。一位電子廠負(fù)責(zé)人就感嘆：“客戶拿著圖紙全球比價(jià)，越南、印尼的報(bào)價(jià)比我們低20%，我們除了降價(jià)，別無選擇。”

訂單外流與價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)一步擠壓代工廠原本就有限的利潤(rùn)空間。2025年，杰美特出口業(yè)務(wù)毛利率降至19.08%，同比暴跌10.1個(gè)百分點(diǎn)。

這并非孤例。美妝代工巨頭芭薇股份，2025年?duì)I收增長(zhǎng)21.15%，凈利潤(rùn)卻下降14.83%，增收不增利的背后，是毛利率下降了3.57個(gè)百分點(diǎn)。戶外家具企業(yè)雅藝科技，2026年一季度直接由盈轉(zhuǎn)虧，毛利率從45%斷崖式跌至34.6%。

作為代工廠，它們根本沒有提價(jià)轉(zhuǎn)嫁成本的能力，只能不斷接受低毛利訂單，一步步滑入“越做越虧”的死循環(huán)。

并且越是低端的企業(yè)，利潤(rùn)坍塌得就越慘烈。五年前，OEM廠商毛利率還能維持在10%-15%；如今，大量工廠已被壓縮至5%-8%。在服裝、簡(jiǎn)單五金等低附加值行業(yè)，“出廠價(jià)覆蓋不了成本”的倒掛現(xiàn)象已不鮮見。

而比利潤(rùn)更致命的，是現(xiàn)金流。許多工廠長(zhǎng)期被海外品牌方壓著賬期，回款周期動(dòng)輒數(shù)月。飛織面料廠商元德飛織鞋業(yè)的話令人心酸：“一年做2000萬元產(chǎn)值，1000萬元是應(yīng)收賬款，愁得睡不著覺。”

一位熟悉內(nèi)情的人士告訴品牌工廠，那些給歐美大牌做貼牌的廠，看著規(guī)模不小，賬上根本沒幾個(gè)錢。“合同里塞著死條款，這個(gè)款式只能供給我，渠道只能走我的。利潤(rùn)壓到最薄，賬期拖到3至5個(gè)月，脖子完全被掐得死死的。”

產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移、成本攀升、現(xiàn)金流波動(dòng)……多重?cái)D壓下，代工模式的被動(dòng)性越來越凸顯。華盛盈峰、長(zhǎng)榮玩具們的倒閉，本質(zhì)上不是個(gè)別企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗，而是那套靠低成本和規(guī)模堆起來的代工邏輯，很難再走下去了。

主動(dòng)下場(chǎng)做跨境電商

正因如此，越來越多的工廠開始把目光投向跨境電商。

并且與過去不同，那時(shí)很多傳統(tǒng)工廠看不上這種模式，認(rèn)為大客戶訂單才是正經(jīng)生意，跨境電商更像小打小鬧。即使開設(shè)亞馬遜店鋪，也只當(dāng)做順手處理庫(kù)存，賺點(diǎn)增量利潤(rùn)的副業(yè)。

但如今，邏輯徹底改變。許多工廠主動(dòng)下場(chǎng)學(xué)習(xí)，把跨境電商當(dāng)作未來的戰(zhàn)略方向。這不再是“想不想做”的選擇題，而是“不做還能不能活”的生死題。

最直接的驅(qū)動(dòng)力，是利潤(rùn)率的巨大落差。

同一件商品，工廠出廠價(jià)與海外終端零售價(jià)之間，往往橫亙著數(shù)倍甚至十倍的價(jià)差。一套供貨價(jià)30美元的專業(yè)運(yùn)動(dòng)服，在跨境平臺(tái)能賣到100美元以上；一把出廠價(jià)30元人民幣的椅子，在亞馬遜的標(biāo)價(jià)能到49.99美元（約350元人民幣）。

傳統(tǒng)代工廠雖然也是做出口生意，但服務(wù)的始終是品牌商或外貿(mào)公司，只參與了制造環(huán)節(jié)，拿的是“出廠價(jià)”，而非“零售價(jià)”，根本沒有真正參與全球貿(mào)易利潤(rùn)的分配。

跨境電商撕開了這道口子。工廠得以直接觸達(dá)海外消費(fèi)者，不僅能賺取制造利潤(rùn)，還能吃到渠道利潤(rùn)，甚至收獲一部分品牌溢價(jià)，從而大幅提高利潤(rùn)率。

杰美特就是最直觀的例子。2025年，其ODM/OEM業(yè)務(wù)毛利率僅13.39%，而自有品牌業(yè)務(wù)毛利率雖有所回落，仍高達(dá)52.70%。

這種利潤(rùn)分配上的撕裂感，還在進(jìn)一步擴(kuò)大。

過去，渠道鋪貨困難，工廠尚有些許談判籌碼。但如今，亞馬遜、TikTok等平臺(tái)崛起，品牌觸達(dá)消費(fèi)者的成本大幅降低，“流量算法”正取代“產(chǎn)能規(guī)模”，成為真正的核心壁壘。誰(shuí)掌握用戶，誰(shuí)就掌握利潤(rùn)。

因此，這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，不是工廠想多賺一點(diǎn)，而是價(jià)值鏈的權(quán)力中心，還在不可逆轉(zhuǎn)地從制造端向品牌與營(yíng)銷端遷移。而工廠必須順應(yīng)這股洪流。

利潤(rùn)之外，第二個(gè)同樣關(guān)鍵的拉力，是跨境電商讓工廠第一次擁有了“看見用戶”的能力，這是持續(xù)進(jìn)化的基礎(chǔ)。

過去做代工，客戶讓做什么就生產(chǎn)什么。產(chǎn)品定義、用戶需求、包裝設(shè)計(jì)、營(yíng)銷策略，全部握在品牌方手里。很多工廠做了十幾年出口，卻從不知道自己的消費(fèi)者是誰(shuí)。

布局跨境電商之后，則可以掌握一手的用戶數(shù)據(jù)和反饋。工廠能直接看到消費(fèi)者在抱怨什么、喜歡什么，愿意為什么買單，并據(jù)此快速迭代產(chǎn)品。

正如一位專家所總結(jié)的：“在驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品優(yōu)化的過程中，銷量提升帶來成本下降，買家體驗(yàn)越來越好，形成了良性循環(huán)。”

深圳掃地機(jī)器人品牌ILIFE的轉(zhuǎn)身，就是典型案例。這家曾為科沃斯、德國(guó)Lukas等十余個(gè)品牌代工的工廠，高峰期年出貨量超200萬臺(tái)。2024年，它一刀砍掉所有OEM業(yè)務(wù)，全面轉(zhuǎn)向自主品牌。

代價(jià)很沉重，其年?duì)I收從超10億元縮水至5億元以內(nèi)。但甩掉代工包袱之后，團(tuán)隊(duì)終于可以聚焦于一個(gè)問題：“用戶到底喜歡什么？”一年后，ILIFE僅在波蘭一個(gè)市場(chǎng)便突破千萬美元。如今在波蘭，每10個(gè)家庭，就有1個(gè)在使用這個(gè)來自中國(guó)的掃地機(jī)器人品牌。

這正是當(dāng)下無數(shù)中國(guó)工廠正在經(jīng)歷的蛻變：過去，它們篤信“制造能力”決定一切；如今，它們主動(dòng)學(xué)習(xí)、主動(dòng)轉(zhuǎn)身，開始意識(shí)到真正決定利潤(rùn)與生死的，是品牌、渠道與用戶認(rèn)知。

全新的生意

然而，跨境電商絕不是“注冊(cè)個(gè)亞馬遜店鋪”那么簡(jiǎn)單。許多工廠一腳踏進(jìn)去，才猛然驚覺，這是兩門截然不同的生意。

工廠的能力圍繞“訂單”建立，擅長(zhǎng)的是生產(chǎn)、成本控制和規(guī)模化交付；而跨境電商圍繞“消費(fèi)者”運(yùn)轉(zhuǎn)，需要的是選品洞察、市場(chǎng)判斷和運(yùn)營(yíng)功夫。兩套系統(tǒng)，幾乎不重合。

戶外家具制造企業(yè)浙江永強(qiáng)，就曾為此交過學(xué)費(fèi)。這家主營(yíng)戶外休閑家具、帳篷和遮陽(yáng)傘的制造企業(yè)，早年嚴(yán)重依賴歐美訂單。2021年前后，公司成立專門團(tuán)隊(duì)切入跨境電商。

起初他們也以為“上傳產(chǎn)品就能賣貨”，真正下場(chǎng)后才被現(xiàn)實(shí)打醒，從詳情頁(yè)設(shè)計(jì)、圖片視頻拍攝，到關(guān)鍵詞優(yōu)化、促銷節(jié)奏、用戶評(píng)價(jià)管理，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要從頭學(xué)起。

公司跨境負(fù)責(zé)人坦言：“過去是客戶告訴你需要什么，就生產(chǎn)什么。而現(xiàn)在，我們直接面對(duì)消費(fèi)者，就需要通過市場(chǎng)調(diào)研和數(shù)據(jù)分析，來自己定義產(chǎn)品。更細(xì)節(jié)一點(diǎn)，具體到產(chǎn)品如何拆分包裝，也需要花很大心思去設(shè)計(jì)。”

“絕大多數(shù)工廠出海，不是死在產(chǎn)品上，而是死在對(duì)這門生意的誤判上。”一位代運(yùn)營(yíng)從業(yè)者一針見血。

他舉例說，有大賣供應(yīng)商眼看別人賣得風(fēng)生水起，便也一頭扎進(jìn)來，覺得自家產(chǎn)品質(zhì)量不錯(cuò)、價(jià)格也有優(yōu)勢(shì)。然而他的產(chǎn)品是拋貨，體積大、配送費(fèi)高，運(yùn)營(yíng)又跟不上，只會(huì)燒錢砸廣告，9.9美元的客單價(jià)，廣告點(diǎn)擊成本高達(dá)一兩美元，訂單依然寥寥無幾。

這正是許多工廠老板常見的錯(cuò)誤，堅(jiān)信“產(chǎn)品好、價(jià)格低，就一定能賣出去”。

但一個(gè)反直覺的事實(shí)是，工廠真正的優(yōu)勢(shì)只有產(chǎn)品成本，而產(chǎn)品成本在跨境電商的總成本中占比極低。“產(chǎn)品成本只到零售價(jià)的10%不到，真正的大頭是營(yíng)銷費(fèi)用。就算對(duì)手拿貨成本比你高一兩美金，攤到營(yíng)銷費(fèi)用里也完全不起眼。”

更重要的是，絕大多數(shù)商品并非供不應(yīng)求，很多需求是人為創(chuàng)造出來的。中國(guó)的制造業(yè)什么都能造，真正稀缺的，從來不是貨，而是能賣出去貨的人。就如玩偶遍地都是，但沒有一家工廠能賣出泡泡瑪特的水平。

那些真正成功轉(zhuǎn)型的工廠，無不是經(jīng)歷了一場(chǎng)從“成本導(dǎo)向”到“用戶導(dǎo)向”的深層蛻變。

溫州焊機(jī)品牌YesWelder，就是一個(gè)典型案例。它早期同樣長(zhǎng)期做OEM代工，2019年轉(zhuǎn)型跨境電商后，團(tuán)隊(duì)一頭扎進(jìn)亞馬遜評(píng)論區(qū)與Facebook群組，發(fā)現(xiàn)北美大量家庭DIY用戶，根本不需要復(fù)雜昂貴的專業(yè)焊機(jī)，他們渴望的，是更簡(jiǎn)單、更輕便、更容易上手的入門工具。

于是，YesWelder迅速調(diào)整方向，針對(duì)普通家庭用戶開發(fā)入門級(jí)焊機(jī)，死磕高性價(jià)比與易用性，迅速成為亞馬遜類目黑馬。2021年，品牌營(yíng)收就沖到3億元；2022年，大幅增長(zhǎng)至5億元。

對(duì)于無數(shù)中國(guó)工廠而言，跨境電商依然是一條充滿風(fēng)險(xiǎn)的路。但至少，它提供了一種新的可能，讓工廠有機(jī)會(huì)擺脫對(duì)訂單的單向依附，真正進(jìn)入全球消費(fèi)市場(chǎng)的利潤(rùn)分配體系。

而這，或許才是這場(chǎng)轉(zhuǎn)型最核心的意義所在。

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