兩次生死危機練成的省錢本能。

5月21日，蔚來發布2026年第一季度財報。財報顯示，蔚來實現經營利潤6680萬元，連續兩個季度盈利。曾經被網友稱為最慘的人、被外界貼上燒錢大王標簽的李斌，已經徹底“變”了。

過去的蔚來，在行業里以花錢多出名。它在一線城市核心商圈建NIO House，大規模建設換電站，做用戶社區和NIO Life，這些做法都曾被外界質疑是無底洞。但在2025年四季度，蔚來第一次實現經營盈利，并在今年一季度繼續保持盈利，這個結果改變了外界對蔚來無法盈利以及只會燒錢的普遍看法。

財報數據顯示，一季度蔚來總營收255.3億元，同比增長112.2%；毛利總額48.6億元，同比增長428.4%。在營收增長的同時，蔚來的費用支出出現了明顯下降，其研發費用18.85億元，同比下降40.7%；銷售及一般管理費用34.97億元，同比下降20.5%。

可以看到，蔚來的盈利基本上可以說是從成本里摳出來的，過去大手大腳的“斌哥”已經超出了很多人的認知，但是李斌的省錢觀并不是天生或者偶然出現的靈機一動，而是兩次生死危機逼出來的。

2014年到2018年，是李斌最敢花錢的時期。那時候新能源汽車行業剛起步，大家都在搶時間、搶市場。李斌認為，高端品牌必須有高端的體驗。所以他在一線城市最核心的商圈建NIO House，一個店一年租金就上千萬。同時，蔚來還不計成本建設換電站，一個換電站建設成本超過300萬。此外，蔚來還做NIO Life、搞用戶社區，給車主提供各種免費服務，各項花費疊加，讓蔚來成為了虧錢的標桿。

那時候的李斌，很少談成本；他談的是長期主義、用戶體驗，以及行業未來。只要把品牌做起來，把用戶留住，錢以后自然能賺回來。2018年蔚來在紐交所上市，成為第一家在美國上市的中國造車新勢力，這無疑給了李斌更多信心。

但僅僅一年之后，蔚來的第一次危機就來了。ES8連續發生自燃事故，品牌被迫召回4803輛車，這次召回幾乎耗盡了公司的現金流。同時，公司股價一路暴跌，跌到接近1美元的退市紅線，融資渠道也幾乎全部關閉。李斌后來回憶說，那幾個月現金流是按天算的，今天這筆錢沒到，明天公司可能就沒了。

這次危機給李斌上了第一課——沒有錢，再好的理想也沒用。2020年初，合肥市政府70億注資救了蔚來，李斌在內部信里寫道：沒有合理的毛利率，我們就沒有自我造血能力。

從這時候開始，蔚來開始關注成本和毛利率。

但這只是開始，李斌還沒有完全改變他的經營方式。2020年到2023年，蔚來銷量快速增長，但虧損也在擴大，李斌還是在不斷投入新的項目，蔚來自研電池、自研芯片、做手機、搞三個子品牌、出海歐洲，為蔚來的未來做鋪墊。

而在2023年，第二次危機又一次降臨。特斯拉掀起了史無前例的價格戰，蔚來被迫降價3萬，毛利率從兩位數跌到1.5%，全年凈虧損超過200億。與此同時，理想月銷突破4萬輛，小鵬也在G6帶動下反彈，蔚來被外界稱為掉隊的新勢力。

2024年，情況更糟。雖然蔚來全年交付22.2萬輛車，同比增長38.7%，但凈虧損達到224億元，平均每賣一輛車虧10萬元。六年累計虧損超過800億，資本市場對蔚來失去了耐心，股價持續下跌。

這次危機比2019年更嚴重。因為2019年是行業的冬天，大家都不好過，而2024年，別人都在盈利或者接近盈利，只有蔚來還在巨虧。李斌終于意識到，他過去的經營方式有問題。

2024年元旦，李斌發起了Cost Mining（成本挖掘）行動。他在開工信里寫下不浪費一張紙、一度電，花好每一分錢。從這時候開始，李斌的省錢觀發生了徹底的轉變。

2025年初，李斌在全公司推行CBU（基本經營單元）機制，他把蔚來拆成很多個獨立核算的小經營單元，每個單元都有明確的投入產出比指標。以前各部門搶著要預算，現在拼的是賺利潤，算不清楚收益的項目，就直接砍掉。

同時，李斌提出了百萬倍成本思維。他表示，1元錢不只是1元錢，放到100萬輛車上面就是100萬，所以每一分錢都要算清楚。他自己也帶頭省錢，據說李斌和秦力洪共用一個十幾平米的辦公室，差旅標準和普通員工一樣，想住好一點的酒店得自己掏錢。另外有一次廣州車展彩排，同事告訴他早一點到場能省下三萬塊場館加班費，他就立刻改簽了機票。

李斌還反思了過去的很多做法。他說，蔚來從高端品牌入手，有時候會有一些不好的習氣，覺得做什么事情都需要按照一個比較高的標準，花錢也要用一個新的標準，其實這個不是必須的。

現在的李斌，已和以前的“斌哥”判若兩人。

過去“斌哥”張口就是宏大敘事，現在的李斌回歸到了生意人的本色——一直虧錢，不可能讓用戶真正滿意；只有賺了錢，才能讓用戶真正滿意。

有文說：

回到標題所提的疑問，為什么沒有人比蔚來李斌更懂省錢？因為李斌已經交了千億虧損的學費，這種經驗別人既學不來，可能也并不想學。(撰文丨歐陽)