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沒在北京開過店的人，很難理解這座城市的餐飲底色。

2100多萬常住人口加上每天進進出出的通勤族和游客，客源不缺，但消費習慣極度分裂——

有人一頓飯花三五百，有人只愿花二十塊吃飽，還有人十幾塊錢從檔口帶份熟食回家。

北京人時間金貴，沒人愿意為吃頓飯橫穿大半個城，社區店、近距離消費才是王道。

再加上高房租、高人工，每一平米、每一小時都得用到極致，容錯率極低。

即便如此，北京餐飲市場仍在強勁反彈。

2025年全市餐飲服務單位突破15萬家，創歷史新高；2026年前兩個月實體餐飲店數凈增約8000家；一季度餐飲收入同比增長0.2%，增速較上年全年提升3.2個百分點。

與此同時，外地品牌扎堆進京——2025年引進餐飲首店601家，占全市首店總量的56%，平均每兩天就有一家外地品牌落地。

貴州“去茶山”、兩廣“煲珠公”、Popeyes炸雞、小楊生煎……

區域霸主們集體“趕考”，本土力量也持續深耕，共同構成了北京餐飲市場的多元生態。

無論是本土老炮兒，還是遠道而來的新玩家，都在這片殘酷又充滿機遇的土壤里，摸索出了自己的生存之道。

它們的打法各異，卻共同書寫著北京餐飲的韌性與活力。

從社區全時段的“鐵桶陣”，到爆品快餐化的“剛需王”，從地標小吃的“文旅流量”，到體驗正餐的“服務溢價”，再加上老字號轉型、連鎖品牌深耕、供應鏈巨頭托底組成的龐大底座——

北京餐飲的每一種活法，都有跡可循。下面這些品牌，就是這些打法的鮮活樣本。

01■

社區全時段 & 坪效革命：

把一家店當三家店用

在北京，最珍貴的是時間，最昂貴的是租金。

于是一批品牌不往商場擠，把根扎進社區，和老百姓一日三餐死磕。

它們琢磨的是同一件事：讓每一平米、每一個小時都不浪費。

這類品牌的核心邏輯很樸素——早餐、午餐、晚餐、外賣、檔口、零售全涵蓋，靠密度和頻次取勝。

1、紫光園：百年老字號的“一店三吃”生態

先看紫光園。

它始于1929年朝陽門外一個清真小吃攤，到2019年門店不過十幾家，典型的“有名氣沒規模”。

2020年疫情反倒給了它轉機，開始逆勢擴張。

2023年底近200家，2025年接近300家，還跑出北京，開到廊坊、石家莊、天津。

它的核心打法是“一店七鋪”——

把正餐、早餐、外賣、檔口、外擺、新零售、私域社群七種場景塞進同一家門店。

分三種店型：300多平的正餐店做家庭聚餐，200多平的小館店做日常便飯，最小13平的檔口店賣熟食小吃。

一個社區，早餐檔口買包子，中午小館吃面，晚上正餐店涮鍋，一天三頓被紫光園包圓。

總裁劉政的話很實在：

“客流用盡、時段用盡、人員用盡、面積用盡、食材用盡。

”一個10平米檔口月最高營收100萬——這就是坪效極致。

爆品奶皮子酸奶更是錦上添花。

2024年改良后爆紅，國慶一天賣12萬杯，春節40萬杯，2025年全年3000萬杯，獲評“北京禮物”。

抖音話題播放量6億次，部分門店單日賣出2萬杯。

圍繞它開出十幾平的“奶皮子酸奶站”，人均20元，烘焙產品定價個位數。

到2026年，京津石三地已布局超22家酸奶站，搶占地鐵站、景區等傳統正餐店進不去的點位。

2026年還在牛街總店試水京味披薩。紫光園的破局邏輯：

用檔口做高頻入口，正餐賺利潤，爆品造勢能。老字號不是不能變，要看準方向再變。

2、南城香：75平米的店，一天流水能干到五六萬

同樣深耕社區，南城香走了另一條極致路線——和每一平米產出死磕。

南城香1998年創立，最巔峰時75平小店日流水五六萬，是行業平均五倍。

目前北京約200家直營店，年流水超16億。但2024年遭遇危機：

單店流水降14%，利潤暴跌35%，開店計劃大幅縮水。

問題出在消費者變了——預制菜風波后，大家在意“是不是現做的”。光便宜不行，要“現炒”“熱乎”。

創始人汪國玉最終下了決心：“不做炒菜的南城香，開始炒菜了。”

2025年啟動“輝煌行動計劃”。門店模式推行“2.0+3.0”雙線：

2.0門店砍掉低利潤小火鍋，聚焦烤串、餛飩，新增現炒硬菜；

3.0自選模式新店撤掉后廚隔墻，明廚現炒，葷素不同價稱重，門頭寫“現炒”，人均二十多塊，保留免費自助臺。

改造耗資超兩千萬，到年底落地20家3.0新店及15家2.0改造店。小馬廠店與達官營店總利潤同比增長5倍。

曾因照搬北京模式虧損800萬的上海市場，經3.0優化后4家門店全部扭虧，坪效提升40%。

組織上，總部指揮中心人員更換率30%，營運團隊更換率80%，冗余管理崗下沉一線。

技術端投資“真膳美”定制智能炒菜機，已在20%門店試點。這種“機器控溫+廚師調味”的人機協作，使現炒菜品價格僅為傳統中餐廳的三分之一。

同時自建菜地與凈菜加工廠，食材成本降低三分之二。效果：2025年北京餐飲整體下滑3%，南城香凈利潤暴漲101%。

2026年宣布投入1億，聚焦設備、產品、供應鏈。汪國玉明確目標：“不上市、不融資、不加盟，到2028年成為北京最受歡迎的社區快餐領導品牌。”

南城香的啟示：別被過去綁住。“便宜”只是門票，“現炒”品質才是留客鑰匙。

這類品牌的邏輯：在北京的社區里，你不能只做一餐生意，得想辦法把老百姓從早到晚、從買到吃、從隨便吃口到正經聚會的需求全包了。

要么像紫光園那樣多業態協同，要么像南城香這樣死磕終極效率和人心所向。

02■

爆品快餐化 & 高性價比連鎖：

把復雜菜做成快餐

這類品牌的邏輯：把一道復雜的菜做成快餐，標準化、可復制、價格親民。代表是魚你在一起、薩莉亞、比格披薩、天邊燜面。

1、魚你在一起：把一道大菜做成萬店生意

魚你在一起是這一邏輯的教科書級樣本。

魚你在一起2017年在北京開出首店，核心創新是把傳統大份酸菜魚改成小份一人食配米飯，人均拉到三四十塊，打開快餐場景。

到2025年底全球門店超2700家，覆蓋360多個城市，進入美、加、新、馬、泰等國。靠什么？

第一、供應鏈往死里做。

東北有自己的大米基地，巴沙魚從越南直采，黑魚從廣東來，酸菜從四川進。

核心食材全鏈路鎖定。門店只需要簡單操作，幾乎不依賴廚師。

第二、小店模型。

標準店六七十平米，后來還跟美團合作搞了“品牌衛星店”——三五十平米，專門做外賣。有一個35平米的外賣小店，一天出了200多單。

2026年它又搞了個新東西：

酸菜魚+燙撈。燙撈這個東西介于火鍋和快餐之間，食材自己選、湯底自己挑，既有社交感又方便快捷。

在北京亦莊一亮相，店外就排了幾十米。出海也很猛：

美國達拉斯店開業翻臺率6.7次，第二天沖到9.3次；馬來西亞吉隆坡店開業當天翻臺9次，一天接待600多人。

品牌放話說2026年海外要開超過100家。

有一點值得一提：

魚你在一起的出海不是單打獨斗，而是帶著整條產業鏈往外走——

廣東的黑魚、河南的辣椒、四川的酸菜和花椒、國內的制冰設備，全跟著出去了。

2、薩莉亞：極致性價比的成本控制教科書

薩莉亞是個日本企業，但它賣的是意大利菜。

這種錯位組合本身就是它的辨識度。在中國市場，它被稱作“最物美價廉的西餐廳”——

一份意面十幾二十塊，一份披薩二三十塊，價格遠低于同類西餐，但菜品豐富度不輸。

低價憑的不是偷工減料，而是一套極致的成本控制體系。

薩莉亞采用中央廚房集中加工，食材在工廠完成預處理后冷鏈配送，門店只需加熱裝盤。

精簡的菜單、標準化的流程、高效的翻臺，共同撐起了這個定價邏輯。說白了，它把西餐做成了一種高度工業化但不難吃的快餐。

2025財年它在中國市場營收約33億人民幣，同比增6.26%，上海、廣州、北京三地凈增門店增幅均超19%。

薩莉亞的看點就是在這條窄縫里，怎么用供應鏈和規模找空間。

3、比格披薩：是東北夫妻在北京創立的“自助披薩第一股”。

2002年，一對東北夫妻在北京西直門外大街開了第一家比格披薩。

名字來自“Big”，要做中國人自己的披薩品牌。

跟必勝客不一樣，它走自助模式——79.99元一位，披薩、意面、小吃隨便吃。

2025年是比格爆發的一年：

一年新開了160家店，而之前22年加起來才200多家。全年營收接近20億，整體增長了60%。

到2026年1月，全國127個城市有387家店，按銷售額算，本土披薩里排第一，自助餐和西式休閑餐飲兩個賽道也都是第一。

經營效率也在往上走。

自營餐廳的翻臺率從2023年的4.8升到了2025年前三季度的5.7，單店平均訂單從260單漲到了355單。

2026年1月，比格正式向港交所遞交了招股書，要沖“披薩自助第一股”。

如果成了，也是中國自助餐廳上市的第一家。

4、 天邊燜面：巨人的一次“化整為零”

當然，不是所有品牌都在順境中生長。

有些反而誕生在大企業的危機時刻——天邊燜面便是如此。

天邊燜面2026年初成立，是西貝創始人賈國龍在危機中推出的品牌，主打內蒙古巴盟砂鍋燜面，人均40-50元，首店北京798。

賈國龍啟動“關轉留”策略，天邊燜面就是將西貝關閉的門店轉型而來，盤活場地和員工。

產品邏輯：面食國民品類，砂鍋燜面有地域特色又不小眾。

延續西貝明廚設計，主打“現揉面、現燜面”，避開預制菜爭議。客單價比西貝低一半。

到2026年5月已開約20家店，覆蓋多城。

賈國龍明確為獨立品牌。大品牌危機時，用輕模型、低單價、獨立品牌盤活存量資源，是一種思路。

這類品牌的邏輯就是“下飯、便捷、極致性價比”。

要么在產品形態上做創新，把大菜變小；要么在成本結構上做革命，用供應鏈和自助模式把價格打下來；就連餐飲巨頭在轉型期，也要試著用更輕的品類去重新扎根。

03■

地標小吃 & 文旅餐飲

吃兩頭流量

第三類品牌的打法是“吃兩頭”——本地人當食堂，外地人當打卡。

北京龐大的旅游客流疊加深厚的市井情懷，讓帶有“北京”標簽的品牌有了得天獨厚的流量入口。

1、方磚廠69號炸醬面：從胡同門牌到米其林

方磚廠69號炸醬面位于方磚廠胡同69號院，店主宋文靜傳承母親炸醬手藝，早年擺攤賣大碗茶，后借南鑼鼓巷客流做起炸醬面。

2017年搬進正經店鋪。2018年謝霆鋒打卡，讓它成為網紅。

真正扛住時間的是連續七年入選米其林必比登推薦，北京小吃獨一份。接手者馬俊杰選擇連鎖化。

核心難題：標準化。

他把一碗面拆成四個量化標準：面8道工序，醬90分鐘干炸，肉1厘米見方，13款固定菜碼。

十六字總結：

“自家人吃，多放肉；自家人吃，選新鮮； 自家口味，有一套；自家做法，慢慢熬。”

目前31家直營店，單店日均客流超500人，已成“北京炸醬面”代名詞。

2025年結合二十四節氣推出特色菜碼，設置文化墻，邀請國宴大師品鑒。傳統小吃要做大，不能只靠“老味道”。

要把經驗轉化為可復制標準，結合老字號、米其林、胡同故事，兼顧本地客和游客。

2、麻六記：IP流量驅動的多業態矩陣

麻六記2020年成立，背后三十年餐飲積累（阿蘭酒家、俏江南）。

全國240多家直營店，川菜，人均99左右。野心不止餐廳，構建三層業務矩陣。

第一層：線下直營店，品牌體驗。

第二層：線上食品零售，速食酸辣粉是核心爆品，巔峰時線上營收是線下的3-5倍。

速食酸辣粉是核心大單品，通過抖音電商和線下商超賣。最火的時候，線上營收是線下的3到5倍。

為什么要做零售？

因為餐廳有物理邊界，一天翻臺就那么多，但零售可以無限賣。IP流量帶來關注度，餐廳建立信任，零售來變現。

零售打破了餐廳的物理邊界和翻臺天花板。現在零售業務占了40%，公司最新的定位是“餐飲食品零售企業”。

第三層：“川味小吃集”小店，2025年推出，人均20左右，開放加盟，2026年開進大興機場。麻六記與創始人IP深度綁定。

當IP經歷風波時，線下門店全員矩陣直播，彌補流量缺口，線下仍保持高翻臺。

2025年底推出子品牌“小麻六”，首店石家莊，人均60，加酒吧臺，瞄準年輕人輕社交。

麻六記的邏輯：

做餐飲不只是租地開店，要把品牌勢能從線下溢出到線上，從北京輻射全國。三層業態打通后，做的是品牌生態。

這類品牌的邏輯是“文化IP+流量變現”。

方磚廠用的是傳承百年的老北京文化IP，麻六記用的是現代的品牌和個人IP，它們的共同點都是要把這些流量，通過不同的業態和產品組合穩穩接住，實現價值的最大化。

04■

體驗正餐 & 服務差異化：

不打價格戰

當整個行業都在降價搶客，有一批品牌偏偏選擇“逆行”。

它們相信消費者不是不愿花錢，而是不愿花冤枉錢——只要提供“值回票價”的體驗，溢價就是合理的。

1、小放牛：“炒菜界海底撈”的服務信仰

現在餐飲行業都在降價搶客，小放牛偏偏喊出“不降價”，人均做到110到120塊，走的是“大眾高端”路線。

他們不搞儲值、不找人刷好評、也不做打折促銷，把錢全砸在服務和菜品上。

走進小放牛，等位的時候可不白等——有人給你免費編小辮、編氣球、做拼豆豆，冰淇淋爆米花隨便吃。

光編小辮一項，店里安排了6個專人，周末一天能編300多個，不光小姑娘喜歡，連男生都來編臟辮。

最有意思的是那個“服務不滿意就免單”的承諾：以前是顧客主動說，現在服務員主動來問。

而且免單權直接下放給店員，不跟績效掛鉤，員工敢拍板、公司痛快買單。菜咸了、隔壁桌太吵了、哪兒讓你不舒服了，都能免單。

總經理張志民說得實在：“好服務一定很貴，但不把利潤放第一位，要懂得取舍。”

他們擴店特別慢，一年就開三四家，張志民說：“開太快，管理和品質就跟不上了。”

在北京，高品質服務就是硬通貨，花錢不用糾結，這事兒本身就值錢。

2、 野人先生：做冰淇淋做出“較真勁兒”

野人先生2011年在北京五道口起家，老板叫崔漸為。

這名字是他創業那年自己改的，意思就是“希望自己能一步步做出點名堂來”。

干了十幾年，現在全國已經一千多家店了，但從來沒拿過外部投資，全憑自己一家店一家店掙出來的。

他做冰淇淋這條道，說起來有個小故事：

早年在意大利工作的時候，碰到一位老師傅，端給他一口剛做出來的冰淇淋。

就那一口，他認準了——這才叫冰淇淋。所以現在店里敢把“當天現做，拒絕隔夜”八個大字掛在門頭上，白天黑夜地亮著，底氣就是打這兒來的。一個球賣28到38塊，毛利能做到六成往上。

為了保證新鮮，每天晚上9點以后買一送一清庫存，當天賣不完的，直接處理掉，第二天絕不拿出來賣。

有意思的是，現在連DQ、哈根達斯這樣的大牌子，也跟著學這招了。

加盟這塊也挺有意思：不收加盟費，但老板要親自面試。

他看的是你能不能踏踏實實經營，跟你有沒有錢沒關系。很多加盟商以前是開奶茶店的，奶茶和冰淇淋的顧客是同一撥人，所以上手特別快。

而且到現在店里還不做外賣，因為冰淇淋剛做出來那口口感是最好的，路上顛簸一會兒就糟蹋了。

當然店一多也有人說閑話，揪著冷凍奶漿保質期6個月這事兒，說你這“新鮮”倆字是不是打了折扣。

崔漸為倒不躲著這事：“哪個餐廳能沒有冷凍的東西嘛。”

關鍵是原料實在、賣得快，到了店里是現場凝凍成型，這跟工廠做好的成品，那是兩碼事。

05■

北京自身力量的更多拼圖：

老字號、新品牌與供應鏈底盤

上面這些是“尖子生”，但北京餐飲真正厚重的底盤，其實是由那些老字號、連鎖品牌和供應鏈巨頭共同撐起來的。

全聚德2025年營收12.55億，同比降10.52%，歸母凈利潤775萬，降77.29%。

但轉型動作值得關注：和平門店“空中四合院”，前門店光影主題餐廳，王府井店“京夢王府”。

團膳業務收入增38%，利潤增76%。食品業務推出多款新品。老字號轉型需要耐心。

東來順150余家連鎖店，122周年推出“輕養早餐系列”，以“順禮禮盒”形式呈現，與首旅生態協同，登陸王府井電商、社區團購平臺，與711、羅森洽談。

同時推出多款文創產品，將非遺文化注入年輕表達。在一線城市試點“輕量型”精品店模型。

華天集團旗下慶豐包子鋪、護國寺小吃、二友居、惠豐門丁肉餅等老字號近一年新增12家店，輻射朝陽、海淀、豐臺。

慶豐包子鋪部分門店新增自助小火鍋（全素款21.9元）和現炒炒菜，已有30多家可吃到自助小火鍋。

老字號邊界從“包子鋪”拓展到“社區食堂”。

北平樓與煙火小店：北平樓1994年創立，融合宮廷菜、官府菜、清真菜及民間菜，全國100家門店。

2025年北京大眾點評“必吃榜”入圍商戶145家，全國第二，10年以上老店占比超56%。

別忘了還有供應鏈這條“看不見的生命線”。

新發地年交易額超千億、年交易量近1600萬噸，承擔北京八成農產品供應。

2025年成立集采集配聯盟，數十家企業入盟。政策層面，2025年9部門聯合印發措施，從簡化裝修施工到燃氣接入“三零”服務，全方位降低開店門檻。

從食材到廚具、從物流到人力，北京已形成全國最密集的餐飲服務配套體系。

小結：

五大流派，勾勒出北京餐飲市場最真實的生存百態。而5月29日—30日，餐飲O2O將把這些標桿品牌，直接變成實地研學課堂。

我們將走進紫光園門店，實地拆解10平米檔口的高效運轉邏輯，探尋奶皮子酸奶如何從一款爆款單品，成長為獨立零售第二增長曲線。

走進南城香線下門店，深挖“自選現炒”模式后廚改造、菜單迭代的底層邏輯，看一個陷入增長瓶頸的品牌，如何實現一年利潤翻倍。

走進方磚廠69號，拆解米其林級炸醬面的標準化內核：四大標準模塊如何量化落地、如何搭建可復制培訓體系、如何保障三十余家門店口味高度統一。

我們還將走進魚你在一起，拆解酸菜魚賽道如何被重構為標準化快餐模型；

走進薩莉亞、比格披薩，對標剖析兩種極致性價比的差異化打法；

走進天邊燜面，看懂西貝巨虧數億后，如何通過孵化獨立小品牌完成戰略轉身；

走進麻六記，拆解三層業態聯動協同的經營邏輯；

走進小放牛，沉浸式感受“服務不滿意即免單”的底氣與服務體系搭建；

走進野人先生，復盤高端現做冰淇淋一年半近千家門店的擴張路徑，直面高速狂奔背后的真實經營挑戰。

這場行程，不止看表層商業模式，更深挖落地細節。

我們將與各品牌創始人、核心團隊面對面深度交流，探尋行業報告里永遠看不到的真實答案：關鍵決策背后的思考邏輯、試錯迭代走過的彎路、當下經營最大的焦慮與破局方向。

5月28—30日3天2夜，餐飲O2O北京標桿餐飲游學營，走進8家餐飲企業：比格比薩、方磚廠69號炸醬面、南城香、薩莉亞、小放牛、野人先生、紫光園、魚你在一起，總部參訪+創始團隊分享交流+門店參觀體驗+問答互動+導師復盤五位一體深度學習，僅限30位名額。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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