出品|中訪網(wǎng)

審核|李曉燕

在資本市場存量博弈加劇、行業(yè)“馬太效應(yīng)”凸顯的當(dāng)下，券商行業(yè)正深陷規(guī)模內(nèi)卷的紅海。傭金率逼近成本線、業(yè)務(wù)模式高度同質(zhì)化、頭部集中度持續(xù)攀升，150余家券商擠在同一賽道拼網(wǎng)點、拼價格，中型券商生存空間被不斷擠壓 。告別低水平內(nèi)耗，尋找差異化突圍路徑，成為擺在所有中型券商面前的必答題。

于變局中開新局，浙商證券給出了自己的答案。2025年，這家扎根浙江的券商完成對國都證券的控股并購，一舉構(gòu)建“長三角+京津冀”雙核布局；2026年，新任董事長錢文海掌舵下，浙商證券正式宣告告別“規(guī)模追趕”，全面邁向“系統(tǒng)領(lǐng)先”新時代，以品牌溢價、協(xié)同效能與數(shù)智變革為翼，錨定“全面前十五”目標(biāo)，探索一條中型券商高質(zhì)量突圍的新范式。

規(guī)模內(nèi)卷難以為繼，轉(zhuǎn)型迫在眉睫

過去十年，國內(nèi)券商行業(yè)經(jīng)歷了一段高速擴(kuò)張期，不少機構(gòu)依靠資本補充、網(wǎng)點鋪設(shè)實現(xiàn)規(guī)模躍升。但隨著A股投資者增速放緩、市場進(jìn)入存量博弈，這種粗放式增長模式走到了盡頭。

數(shù)據(jù)顯示，2025年證券行業(yè)總資產(chǎn)CR5達(dá)35%，凈利潤CR5更是超過38%，頭部券商憑借資本、客戶、牌照優(yōu)勢通吃市場，中小券商則陷入“降傭—流失客戶—再降傭”的惡性循環(huán)。從經(jīng)紀(jì)、投行到資管，業(yè)務(wù)高度趨同導(dǎo)致價格戰(zhàn)白熱化，行業(yè)ROE持續(xù)走低，2023年行業(yè)平均ROE僅4.8%，遠(yuǎn)低于銀行理財收益。

同質(zhì)化競爭的本質(zhì)，是行業(yè)從“增量時代”進(jìn)入“提質(zhì)時代”的必然陣痛。當(dāng)規(guī)模擴(kuò)張的邊際效應(yīng)遞減，無形資產(chǎn)、系統(tǒng)能力、品牌價值開始成為核心競爭力。錢文海對此有著清醒認(rèn)知：“未來3-5年，行業(yè)格局將重塑，單純拼資本、拼網(wǎng)點的模式難以為繼，只有構(gòu)建不可復(fù)制的系統(tǒng)能力，才能在競爭中站穩(wěn)腳跟。”

從規(guī)模擴(kuò)張到系統(tǒng)領(lǐng)先，錨定三大路徑

2025年10月，錢文海正式出任浙商證券董事長，隨即推動公司戰(zhàn)略升維，核心是從“規(guī)模追趕期”轉(zhuǎn)向“系統(tǒng)領(lǐng)先期”——不再單純追求資產(chǎn)規(guī)模、網(wǎng)點數(shù)量的增長，而是聚焦系統(tǒng)能力、協(xié)同效率與品牌溢價，打造長期不可復(fù)制的護(hù)城河。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，落地為“一條主線、兩大引擎、三大戰(zhàn)役”的清晰路徑。一條主線，即堅定“全面前十五”目標(biāo)不動搖，推動業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、盈利模式、管理精度的根本性升級，力爭“再創(chuàng)一個中型券商”。兩大引擎，一是資本運作，以國都證券整合為抓手，實現(xiàn)外延式擴(kuò)張；二是數(shù)智變革，以“AI+金融”重構(gòu)投研、風(fēng)控、服務(wù)全鏈條。三大戰(zhàn)役，則是聚焦核心戰(zhàn)場打造非對稱優(yōu)勢：深耕浙江的“根據(jù)地戰(zhàn)役”、財富管理的“買方轉(zhuǎn)型戰(zhàn)役”、機構(gòu)服務(wù)的“生態(tài)協(xié)同戰(zhàn)役”。

不同于頭部券商“大而全”的布局，浙商證券的“系統(tǒng)領(lǐng)先”，根植于自身三大獨特稟賦：深度融入的浙江經(jīng)濟(jì)基因、賣方研究與特色投行組成的業(yè)務(wù)標(biāo)簽、市場化國企機制。這三大稟賦，構(gòu)成了浙商證券區(qū)別于同行的核心底色，也為戰(zhàn)略落地提供了堅實支撐。

并購國都破局全國化，整合釋放協(xié)同勢能

在浙商證券的轉(zhuǎn)型棋局中，控股國都證券是關(guān)鍵落子，更是中型券商外延式突圍的標(biāo)桿案例。2025年，通過司法拍賣、協(xié)議轉(zhuǎn)讓與二級市場結(jié)合的分步收購，浙商證券以優(yōu)化成本的方式完成對國都證券的控股，一舉打破地域壁壘，構(gòu)建“長三角+京津冀”雙核驅(qū)動的全國版圖。

此次并購的價值，遠(yuǎn)不止規(guī)模擴(kuò)容。其一，地域互補，國都證券在北方擁有60家分支機構(gòu)，填補了浙商證券北方布局空白，實現(xiàn)品牌影響力跨區(qū)域輻射。其二，業(yè)務(wù)協(xié)同，兩家券商業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)高度互補，投行項目、客戶資源、研究能力可深度共享，實現(xiàn)“1+1>2”的效應(yīng)。其三，資本增厚，并表后總資產(chǎn)突破2253億元、凈資產(chǎn)達(dá)473億元，抗風(fēng)險能力與大型項目承接能力顯著提升。

并購易，整合難。錢文海直言，整合核心難點在于合規(guī)內(nèi)控重塑、業(yè)務(wù)業(yè)績修復(fù)、團(tuán)隊文化融合。為此，浙商證券派駐核心管理團(tuán)隊，以新標(biāo)準(zhǔn)重建國都證券風(fēng)控合規(guī)體系；推行“雙向進(jìn)入、交叉任職”，平穩(wěn)調(diào)整黨委班子與經(jīng)營層；堅持同創(chuàng)同享，通過穩(wěn)定激勵、加強溝通推進(jìn)文化融合。一系列舉措，確保并購從“拼規(guī)模”轉(zhuǎn)向“提質(zhì)效”，真正實現(xiàn)治理重塑與經(jīng)營質(zhì)變。

六大抓手賦能，打造差異化核心標(biāo)識

告別規(guī)模內(nèi)卷，核心是打造品牌護(hù)城河，將無形的品牌價值轉(zhuǎn)化為有形的業(yè)務(wù)黏性。浙商證券圍繞“1332”經(jīng)營策略，以六大業(yè)務(wù)抓手為支撐，重點打造“浙商投行”“浙商財富”“浙商研究”“浙商藍(lán)”四大子品牌，構(gòu)建差異化品牌矩陣。

傳統(tǒng)業(yè)務(wù)筑牢基本盤。經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)推進(jìn)“三千工程”，以智能交易對沖傭金下滑，提升零售客戶滿意度；投行業(yè)務(wù)聚焦金融“五篇大文章”，打造行業(yè)標(biāo)桿項目，樹立“一流投行”聲譽；自營做市業(yè)務(wù)豐富量化策略，打造低波動絕對收益品牌。

轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)培育增長極。財富管理徹底擺脫“賣產(chǎn)品”依賴，迭代“私享家”高凈值服務(wù)體系，推動家族信托、跨境理財通落地，打造“浙商財富”鮮明旗幟；研究業(yè)務(wù)從獨立發(fā)展轉(zhuǎn)向協(xié)同主業(yè)，構(gòu)建機構(gòu)服務(wù)生態(tài)圈；子公司聚焦細(xì)分領(lǐng)域，國都證券作為北方支點，形成全國品牌網(wǎng)絡(luò)。

科技品牌開辟新賽道。“浙商藍(lán)”作為科技金融核心品牌，扎根杭州城西科創(chuàng)大走廊，聚焦硬科技企業(yè)“死亡之谷”痛點，組建復(fù)合型團(tuán)隊，聯(lián)動政府、產(chǎn)業(yè)資本、中介機構(gòu)，提供“股權(quán)+債權(quán)+顧問”全周期服務(wù)。區(qū)別于頭部券商的全面布局與中小券商的單點突破，“浙商藍(lán)”以“地域深耕×國企信任×全鏈服務(wù)”的乘數(shù)效應(yīng)，成為最懂浙江“草根科創(chuàng)”的資本伙伴。

十五五蓄力進(jìn)位，樹立中型券商標(biāo)桿

站在“十五五”開局之年，浙商證券的藍(lán)圖清晰而堅定：2030年前，綜合實力躋身行業(yè)前15，核心指標(biāo)全面翻倍，打造與浙江經(jīng)濟(jì)地位匹配的全國性一流券商。

這一目標(biāo)，并非盲目對標(biāo)頭部，而是基于自身稟賦的精準(zhǔn)定位。錢文海強調(diào)，浙商證券不走“大而全”的老路，而是走“專而強、強而優(yōu)”的特色之路——以浙江為根基，以雙核布局為支撐，以系統(tǒng)能力為核心，以品牌溢價為驅(qū)動，在投行、財富管理、科技金融等領(lǐng)域形成不可替代的競爭力。

從規(guī)模內(nèi)卷到系統(tǒng)領(lǐng)先，從區(qū)域券商到全國標(biāo)桿，浙商證券的突圍之路，為行業(yè)提供了重要啟示：在同質(zhì)化競爭的紅海中，真正的護(hù)城河從來不是規(guī)模，而是難以復(fù)制的系統(tǒng)能力、深入人心的品牌價值與高效協(xié)同的生態(tài)體系。隨著“十五五”戰(zhàn)略全面落地，浙商證券正以破局者的姿態(tài)，打破中型券商的增長天花板。