2026 年4月19日，

奧樂齊無錫店開業，當天銷售額突破100萬。

這家店占地2285平方米，是奧樂齊江蘇最大的門店。換算下來，每平米單日產出達437元。

這是什么概念？

國內大多數傳統超市，一個月每平產出也才這個數。

奧樂齊僅用一天時間，就跑贏了傳統商超一個月的坪效。這個數字，讓整個零售圈后背發涼。

但更值得追問的是：為什么一家六年前，只在上海扎根的德國硬折扣超市，2025年突然走出上海，2026年還要全國再開50家？

答案是：奧樂齊的擴張從來不是"開店競賽"，而是一套"店跟著倉走"的標準化模型，在區域市場的復制。

但真正考驗是：這套模型，能在上海以外的城市跑通嗎？

尤其是當自有品牌，撞上二三線城市的大爺大媽，"認牌子"的消費慣性時。

而即將到來的，2026年6月19日揚州雙店，是奧樂齊邁出蘇南舒適區后的第一站。

01

從"慢"到"快"：奧樂齊的節奏控制相當精明

復盤奧樂齊在中國的時間線，會發現一個有意思的反差。前六年（2019-2024）：穩如老狗。

2019 年首店開在上海、2024年門店數約50家、幾乎不走出上海，后一年（2025-2026）：突然加速。

• 2025 年4月：蘇州、無錫雙城同開
• 2026 年4月19日：無錫店開業單日銷售破百萬，刷新中國區單店紀錄
• 2026 年6月19日（即將）：揚州雙店
• 2026 年規劃：再開50家，是過去年均5倍
• 截至2026年中：門店數逼近80家，年均增速40%

很多人把這種"先慢后快"解讀為奧樂齊準備好大干一場了。

但這是誤讀。

奧樂齊的慢，不是猶豫，是模式打磨期。

它需要時間把德式硬折扣的邏輯（自有品牌、高密度SKU管控、強供應鏈）翻譯成中國市場能落地的版本。

SKU 從5000多精簡到2000個，自有品牌占比從30%拉到90%以上，每一個數字背后都是一兩年的試錯。

奧樂齊的"快"，不是激進，是模式成熟后的必然擴張。

背后是上海+無錫兩大區域倉的底盤支持。換句話說，它不是準備好吃肉了才動筷子，而是筷子夾得穩了再上桌。

這種節奏控制很精明。

奧樂齊避開了和山姆、盒馬、Costco在一線城市的正面交火，用農村包圍城市的思路，從蘇南（蘇州、無錫）滲透到蘇中（揚州），把長三角切成塊，慢慢吃。

個人觀點：奧樂齊的擴張邏輯，本質上是"重供應鏈、輕營銷"，用最笨但最穩的方式做零售。

它不像瑞幸、蜜雪冰城那樣，靠資本驅動，一年開幾千家店，才能避開開店即虧損的死亡螺旋。

40% 的增速，對硬折扣來說，已經是合格線以上。

02

奧樂齊擴張的真正密碼

奧樂齊的擴張，藏著一句行話：店跟著倉走。

意思是：先建倉，再開店。倉庫覆蓋到哪里，門店才敢開到哪里。這聽起來是常識，但放在中國市場，是一個相當反直覺的選擇。

中國大部分零售品牌的擴張邏輯是先開店再補倉。門店跑起來了，缺貨了就近調撥，實在不行就犧牲坪效。

奧樂齊剛好相反：每開一個新城市的店，先確認區域內有大倉支撐。

最典型的例子是無錫大倉。

這座倉2026年2月正式投用，是奧樂齊在長三角的"第二心臟"。它服務的不只是無錫本地，更是揚州、鎮江、常州等周邊城市的供應鏈樞紐。數據最能說明問題：

揚州到無錫的直線距離：約180公里，冷鏈當日達：可實現；配送時效：從倉到店約4-6小時。

這就是為什么揚州雙店能在6月19日順利開業。

因為彈藥庫早就準備好了。

而反觀嘉興，按地理位置，奧樂齊早就該在嘉興開店了。但截至目前，嘉興還停留在"對接階段"，核心原因就是浙江倉尚未建倉。

供應鏈沒跑通，門店不敢輕易開。

個人觀點：倉配先行是奧樂齊的護城河，也是它的天花板。護城河在于：倉配一體保證了單店模型的穩定性和可復制性，每一家新店都像流水線上下來的標準件，不會因為供應鏈斷檔而翻車。

天花板在于：建倉周期長、投入大。

無錫大倉從規劃到投用，至少要18-24個月。這種重資產模式，決定了奧樂齊不可能像瑞幸那樣一年開出幾千家店。

它注定是慢公司，但也是難倒閉的公司。

03

硬折扣不是便宜，是不浪費

很多人對奧樂齊的第一印象是便宜：9.9元的醬油、6.9元的紙巾、自有品牌占比超90%。這只是表面。

奧樂齊真正的差異化，是把硬折扣從價格游戲做成了生活方式。

幾個關鍵數據：

自有品牌占比：90%以上；SKU數量約2000個（沃爾瑪大賣場通常超過20000個）；9.9元及以下商品超600款；單店面積：500-800平米（社區店模式）。

和山姆的正面對比：

最有意思的是，奧樂齊對山姆的反向調侃。

山姆招牌的瑞士卷，一盒16片裝，保質期5天。一個人吃，一周也吃不完。奧樂齊在小紅書做內容："山姆瑞士卷吃到過期？來奧樂齊，一份剛好夠“。

"這種調侃，本質上是在爭奪一個新的人群：獨居青年和兩口之家。南京2025年的人均社零達到84952元，位居全國第一。

但消費力強，不代表要買得多。相反，年輕人已經不愿意為"量大價優"囤積多余商品。他們要的是：

一個人住，今晚想吃一份剛好的小份牛排；加班到深夜，明天早餐不要擔心吃不完；不想為了"省5塊錢"買一大袋用不完的紙巾。

個人觀點：奧樂齊賣的不僅是低價，更是一種輕松消費的生活方式。你不用為了省錢而買一大箱，也不用為了不浪費而硬吃。

這種不浪費理念，正在成為新一代城市消費者的隱性剛需。

如果說山姆代表了美式中產家庭購物的樣板，奧樂齊就代表了"中國獨居時代"的零售答案。

04

信任門檻：奧樂齊的持久戰

奧樂齊模式在上海跑通了，但放到二三線城市，有一個繞不開的坎：自有品牌的信任門檻。

這個坎，在6月19日揚州雙店開業那天，大概率會真實上演——揚州本地的叔叔阿姨走進門店，看到貨架上一排"ALDI"logo的9.9元自有品牌醬油，第一反應很可能是：

"它家自己產的醬油能好吃？“

這不是個例，而是整個奧樂齊進入非一線市場都會撞上的靈魂拷問。

為什么難？

在二三線城市，特別是中老年客群中，品牌認知是幾十年積累的護城河。

醬油 = 海天、李錦記；紙巾 = 維達、清風；牛奶 = 伊利、蒙牛。

突然冒出來一個"奧樂齊自有品牌"，沒有聽過、沒有廣告、沒有口碑。中老年客群的本能反應是：這是"貼牌貨"還是"雜牌"？奧樂齊的三個應對策略：

1. 七天無理由退換降低試錯成本——"你買回去覺得不行，拿小票直接退。
2. "這個動作在上海是基礎服務，但在揚州、嘉興等新城市，是建立第一波信任的關鍵。
3. 本地化采購

• 嘉興門店對接本地生鮮基地
• 揚州門店引入當地時令魚鮮
• 用"本地食材"反哺"德國品牌"的中和感讓消費者覺得：這家店雖然是外國來的，但懂我們的胃。

3. 極致性價比做口碑，9.9元的醬油如果真的好，三個月內會在社區媽媽群里傳開。這是奧樂齊最擅長也最依賴的傳播方式。

但有一個隱憂容易被忽略：即時零售的滲透問題。奧樂齊的"小份、即時、高頻"模式，天然適合到家業務。

但在二三線城市，美團、淘閃的滲透率、配送時效和上海有明顯差距。

如果一個揚州用戶打開美團閃購，發現奧樂齊的商品30分鐘送不到，那"即時零售溢價"就無從談起。

到家業務做不起來，復購率上不去，奧樂齊就只剩下"周末逛一次"的低頻模式。

個人觀點：奧樂齊的"自有品牌教育"是一場持久戰。它不能只靠價格，還需要在三個層面下功夫：

• 門店體驗：試吃、講解、導購，把"自有品牌"這個抽象概念變得具體可感。
• 社區互動：通過本地社群，教消費者如何用奧樂齊的食材，做一道揚州本地菜。
• 線上內容：在小紅書、抖音做"奧樂齊爆款測評"，用年輕化內容反向教育中老年家庭

這場仗不是開店能解決的，是用時間換空間。

05

奧樂齊的對手不是山姆

把視野拉到南京，2026年的超市大戰已經白熱化：山姆：南京已有2家，籌備第3家；開市客：江北店即將開業；盒馬X會員店：搶占高凈值客群；M會員店：麥德龍升級版；京東七鮮：計劃新增100家中心店；超盒算NB（盒馬硬折扣子品牌）：計劃新增200+店。

看起來奧樂齊被巨頭包圍了。

但真相是：奧樂齊的對手根本不在這個名單里。山姆、Costco、盒馬X的客單價300-500元，奧樂齊的客單價80-150元。

兩群人幾乎沒有重疊。

奧樂齊真正的對手，是遍布街頭的社區生鮮店（錢大媽、百果園、誼品生鮮）、巷子口的傳統超市（華潤蘇果、永輝、大潤發Mini）、樓下的夫妻菜店、便利店（羅森、全家、7-11）。

這些才是奧樂齊"日常補貨"場景的直接競爭者。

奧樂齊的優勢：供應鏈效率高、自有品牌毛利好、單店模型可復制。

奧樂齊的劣勢：本土化靈活度低（sku調整慢）、營銷能力弱（不像盒馬那樣會做內容）。

個人觀點：奧樂齊的勝負手，不在于能不能在上海以外的門店做到80家、100家，而在于它能不能在標準和本地之間找到平衡。

標準化的供應鏈、選品、價格——這是它的根，不能丟。

本地化的采購、社群、內容——這是它的肉，必須長。

06

奧樂齊的長三角擴張，表面看是開店競賽，實質是一場關于效率和信任的長期實驗。

當一家德國公司，愿意用六年時間打磨一套模型，再用一年時間小步快跑擴張，它賭的不是風口，而是時間。

當一家超市愿意把9.9元的好東西鋪到你樓下，讓你不用囤、不浪費。

這個方向，總不會錯。但零售這行，從來沒有開遍全國這回事。

山姆用了27年才在中國開出50家店，奧樂齊的路還長。

回到開頭的那個數字：無錫店開業單日100萬，每平米437元。

它不是營銷燒出來的，是6年死磕一件事的自然結果。

6月19日揚州雙店開業那天，第一個把那袋9.9元醬油，放進購物車的揚州大爺，可能就是奧樂齊江蘇故事的真正起點。

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