2023年底，上海前灘太古里一家Snow Peak門店開業，中國合資公司雪諾必克立馬發了個打臉聲明，稱該Snow Peak店未獲得官方授權、涉嫌山寨。

這家爭議門店的背后站著的是“衣中茅臺”比音勒芬。

鏡頭一轉到2026年6月，廣州番禺比音勒芬總部，比音勒芬集團董事長謝秉政與Snow Peak社長水口貴文并肩而立、微笑簽約。

謝秉政稱，比音勒芬將推動Snow Peak入駐全國頂級商圈，Snow Peak未來十年將實現50億的市場規模。

真假Snow Peak的羅生門迎來大結局：以高爾夫服飾聞名的中國品牌比音勒芬，有“露營界愛馬仕”日本高端戶外品牌Snow Peak，在經營權之爭中調轉槍口、握手言和。

瘋狂“買買買”在服飾圈成為常態，學安踏翻新戶外老品牌的比音勒芬，拿下露營人最愛的“白月光”，能為它開疆擴土，搭建一套全新的增長體系嗎？

增長中的新壓力

“比音勒芬比拉夫勞倫都貴，憑什么？”年輕人看到比音勒芬的長串Biemlofen標時，常常眉頭緊鎖，在社交媒體上發出靈魂拷問。

這恰恰是比音勒芬這些年一直在試圖解答的問題。

拉夫勞倫靠馬球切入輕奢，描繪美式紳士的生活圖景，比音勒芬則靠高爾夫來打造“高端輕奢”定位，它的核心客群包括高爾夫愛好者、高頻差旅的中小企業主和中年高管們。

這群年齡35歲+、月薪3W+的中年男性，對價格的敏感度不高、品牌忠誠度極高，托舉比音勒芬在2016年成為“高爾夫服飾第一股”，更讓比音勒芬集團連續13年營收、利潤雙收。

但高爾夫畢竟是小眾賽道，整體市場規模僅百億級，天花板清晰可見。另有數據顯示，比音勒芬近八成的VIP用戶“根本不打高爾夫，最多去練習場揮幾桿”，他們看中的其實是圈層文化和身份認同感。

比音勒芬這些年也一直在破圈，奢侈品化、年輕化。收購意大利品牌CARNAVAL DE VENISE，拿下CERRUTI 1881和KENT&CURWEN兩大奢牌，引入美國運動恢復鞋品牌OOFOS，為自己的「全球奢侈品集團」夢想持續加碼。

比音勒芬的營收還在增長，但如果把視角稍微往下沉一層，就會發現另一組數據正在提醒市場：比音勒芬的增長結構已經發生變化。

2024年，比音勒芬的營收跨越40億元門檻，突然增收不增利了，凈利潤由2023年的9.11億降至7.81億。2025年，比音勒芬營收43.13億元創新高，增速回落至個位數；凈利潤下滑幅度擴大至29.46%，僅有5.51億元，凈利率下降近7個百分點。

也就是說：比音勒芬在利潤端已經明顯承壓。

這種變化并不難理解。其一是我們提過的主賽道規模壓制，比音勒芬面臨波司登、報喜鳥、雅戈爾等品牌和國際輕奢品牌的擠壓，內生增長動能在放緩；其二客群老化與審美錯位，品牌年輕化轉型并不順利，長期面臨用戶代際更迭風險；其三是前些年，比音勒芬的增長高度依賴直營門店加密，如今高端商圈基本覆蓋，這套體系的邊際收益開始逐漸在減弱。

值得肯定的是，比音勒芬的綜合毛利率在75%左右，還是明顯優于國內服飾行業平均水平的。但其費用已進入剛性增長階段，僅2025年銷售費用就高達20.19億元，遠超營收增速，費用率攀升至46.8%，接近營收的一半，效率下了一個臺階，嚴重侵蝕著利潤。

雪上加霜，收購的兩大品牌CERRUTI 1881和KENT&CURWEN扭虧無期，截至2026年一季度仍處于虧損狀態；威尼斯狂歡節雖然布局了十余年，營收占比仍不足5%，難成第二曲線。

在多品牌協同效率未達預期的情況下，比音勒芬集團提出十年營收沖擊300-500億的目標，相當于通過矩陣再造幾個主品牌的規模。

2025年，我國戶外運動消費人次超8億，戶外運動消費總額超1萬億元，“泛戶外”品牌野蠻生長，尤其在中青年群體中備受推崇。

此時比音勒芬拿下Snow Peak中國市場的核心經營權，直通年輕高價值消費藍海，有機會能復制安踏FILA、迪桑特式奇跡嗎？

為什么是Snow Peak

圖中這只450ml的Snow Peak經典款鈦杯，曾火到戶外圈人手一件的程度，它極致輕量化、金屬磨砂質感，一度被炒到700元高價。

鈦經火焰加熱可變色，Snow Peak鈦杯還曾在中產里掀起一陣“烤藍”藝術風潮。

Snow Peak成立于1958年，做專業登山設備起家。后在精致露營的主力軍們大肆吹捧下，它賣起了幾萬元一頂的帳篷、300元一雙的筷子，素有“露營界愛馬仕”之稱。

第三代掌門人山井梨沙接手后，進一步擴展服裝線，旗下Outdoor Kimono和Local Wear兩大系列幾乎是“戶外時尚”的超前版本，Snow Peak成功轉型成一個“戶外生活方式品牌”。

前幾年的疫情讓長線旅游受限，國內露營熱興起。據天眼查資料，Snow Peak順勢在2022年正式進入中國市場。但它在中國市場的運營體系顯得十分混亂，分兩條線。

一頭是Snow Peak創始家族聯合中方股東仁恩與中信聚信，在華成立合資公司“雪諾必克”，負責全品類運營，主打日本線露營裝備與服飾。

另一頭是時隔一年出現的主角，韓國公司GAMSUNG。GAMSUNG于2019年拿到Snow Peak的韓國服飾線授權，后來又簽約比音勒芬，讓渡中國市場運營權。

兩條線并行，共用一個品牌，這才出現了文章開頭2023年的真假門店爭議，嚴重消耗品牌心智。

同年，其財報觸目驚心：全球銷售收入下跌16.4%至257.28億日元，經營利潤下跌74.3%至9.43億日元，歸母凈利潤下跌99.9%至100萬日元，也就是說2023年Snow Peak給母公司股東只賺了5萬元人民幣。

在中國市場，Snow Peak品牌影響力強，運營能力卻弱。定價上毫不遮掩的“韭菜化”，不但比日本本土貴得多，部分產品也犧牲實用性向外觀讓步，短暫風光過后漸失人心。2023年在中國大陸市場營收僅錄得11.3億日元（約合人民幣5300萬元）。

2024年貝恩資本作為PE入局，Snow Peak私有化，海外市場全面轉向“輕資產授權模式”，這也是比音勒芬能拿下Snow Peak國內代理的契機。

重新聚焦業務、優化結構后，Snow Peak服飾業務與海外市場貢獻逐步提升，營收重回個位數增長，利潤小幅修復，距離2022年的業績峰值仍有較大差距。

據公司高管此前透露的數據，2025年Snow Peak全球銷售額為241億日元（約合人民幣11億元）。

比音勒芬若要讓Snow Peak在中國市場達成50億的小目標，難度不亞于再造一個自己。

比音勒芬的籌碼

中國高端男裝品牌集體陷入增長焦慮，多品牌幾乎是必經之路，踏著安踏過河，比音勒芬方向正確。

此次跟Snow Peak簽約后，比音勒芬將主導Snow Peak在中國的經營，包括Snow Peak日本線服飾、露營裝備、咖啡及韓國線服飾等核心板塊，同時擁有Snow Peak Apparel服飾在中國的生產許可。

值得注意的是，這次交易里，露營基地并不包含在內，從“人貨場”的框架來看，它沒有掌控到能體驗Snow Peak配套業態的“場”。

“場”正是比音勒芬的優勢所在，渠道能力也是中日韓三方在簽約儀式上反復強調的。

比音勒芬擁有近1500家線下門店，覆蓋高端百貨、購物中心、機場高鐵樞紐、高爾夫球場、奧特萊斯、高端酒店等優質區位，會員、供應鏈和數字共享方面領先行業。

把Snow Peak的服飾和裝備放到合適的“場”里，自然能吸引它所要擴充的年輕消費客群，同時補足高端露營生活方式拼圖。

同樣是缺乏高端品牌基因，相比安踏，比音勒芬方劣勢也很明確，運營能力不足。

安踏以控股收購和深度整合為主，前臺獨立，后臺共享。FILA、迪桑特、可隆在被收購前雖財務不佳，卻也是各自賽道的領頭羊，安踏花費了巨大資源對其進行重新定位、直營化改造、供應鏈升級、本土化營銷，才形成一套獨特的“品牌重塑方法論”，實現從虧損到高速增長的跨越。

比音勒芬也學著安踏收購，卻沒有激活老網紅的成功先例，收來的品牌更多依賴主品牌的渠道與客群導流。在輕戶外及露營領域，比音勒芬也幾乎沒有運營經驗，在與年輕客群對話時，難免要走不少彎路。

好的方面是，戶外賽道競爭激至少還在增長，且是體育行業增速最高的細分賽道。

春節旺季動銷改善、前期拓店逐步爬坡以及線上渠道持續高增等多重利好疊加，比音勒芬今年一季度，營收、利潤也恢復了雙位數增長，體現出一定的修復動能，賬面現金相對充裕。

對于Snow Peak的后續運營，比音勒芬表示會圍繞裝備、服飾與咖啡三大板塊并行發展，以集合店作為主要門店形態，且會遵循全球統一的品牌與定價體系，面向中國市場打造專屬款式。

若順利的話，比音勒芬將獲得一套完整的高端戶外生活方式敘事，Snow Peak也將重新站穩腳跟，釋放“野游”的商業價值。

敢于走出舒適區是成功的開端。至于能否在保持品牌調性的基礎上實現規?；鲩L，比音勒芬和Snow Peak還需練就一套成熟的品牌運營功。

來自本原財經