撰文|劉 穎

編輯| 黃大路

設計|甄尤美

來源|Reuters、Bosch Media Service、Bosch Annual Report、Financial Times、The Wall Street Journal等

六月末的斯圖加特，陽光照在博世（Robert Bosch GmbH）總部大樓的玻璃幕墻上，被切割成一塊塊規整的光斑，落在停車場和通道上。一切看起來秩序如常，像德國工業一貫給人的印象，安靜、精密、穩定。

但這份平靜，很快被一則簡短的人事公告打破。

6月26日博世宣布，管理委員會主席斯特凡·哈通（Stefan Hartung）將在6月30日卸任，克里斯蒂安·菲舍爾（Christian Fischer）從7月1日起接任。公告措辭克制又官方，稱這是“出于本人要求，并與股東密切協商”的結果。

真正讓外界警覺的，是公告背后的時間差。2025年10月，哈通的合同剛被延長五年，任期原本可以延續到2031年。不到一年，他卻提前離職。

續約的墨跡未干，交棒已經敲定。對一家以穩定與長期主義著稱、習慣用數十年丈量一項決策的公司來說，這樣的節奏近乎反常。

這讓這次換帥越過了普通人事變動的范疇，成為外界觀察這家工業巨頭轉型壓力的一個入口。

剛續約，就交棒

博世不是一家普通上市公司。

羅伯特·博世基金會（Robert Bosch Stiftung）持有公司約94%的股份，而公司約93%的投票權集中在羅伯特·博世工業信托有限合伙公司手中。這一結構自創始人羅伯特·博世去世后延續至今，其設計初衷，是讓公司能夠超越短期資本壓力，以數十年為尺度做決策。

換句話說，季度財報的漲跌，原本不該成為這家世界級工業公司的方向盤。也正因如此，哈通的提前離任才更值得琢磨。

哈通于2013年加入博世管理委員會，2022年1月接任主席。任內，他推動公司向芯片、軟件、電動驅動、氫燃料電池和人工智能全面布局，試圖將這家以機械零部件起家的工業巨頭，嵌入下一代汽車產業的底層架構。

這是一場需要時間兌現的賭注。問題在于，賬單已經到了，回報還很遙遠。

2025年，博世集團銷售收入910億歐元，全球員工約41.2萬人，體量仍是德國工業最重要的存在之一。

但另一組數字更刺眼。博世運營EBIT利潤率已從2024年的3.5%下滑至2025年的約2.0%，而當年研發支出約79億歐元。一邊是繼續投入未來的資金需求，一邊是被壓薄的利潤空間，中間幾乎沒有多少緩沖余地。

移動出行業務，是這種矛盾最集中的地方。博世曾為其設定7%的運營利潤率目標，但這一目標一再推遲。到2026年1月，博世表示集團層面的7%利潤率最早要到2027年才能實現，而移動出行正是拖累所在。2025年9月，博世宣布將在德國移動出行業務裁減約1.3萬個崗位，調整持續至2030年底，背后則是約25億歐元的年度成本缺口。

這些數字對應的是一連串同時發生的壓力，全球汽車市場需求疲弱，電動化和自動駕駛滲透速度低于預期，價格競爭持續加劇，需求還在向歐洲以外地區轉移。舊業務的利潤正在變薄，新業務的成本卻不斷堆高，博世站在兩者之間，既不能退回過去，也無法立刻抵達未來。

菲舍爾的接棒，也因此顯得意味深長。

他是經濟學出身，曾任職全球管理咨詢公司羅蘭貝格，在博世內部先后負責消費品業務、戰略增長計劃和組合管理。相比傳統汽車工程路線，他的履歷里更多是戰略、組合和資產配置。

也就是說，這可能不是一次簡單的人事更替，更像是工程邏輯與財務邏輯之間的一次再平衡。

巨頭也要算小賬

在博世總部所在的希勒高地，成千上萬名員工戴著紅色帽子，舉著德國金屬工會（IG Metall）的旗幟，哨聲在辦公樓外響起。德國媒體WELT寫到，抗議發生在“差五分鐘十二點”這樣一個帶有象征意味的時刻，像是在提醒管理層，留給德國汽車供應鏈的時間已經不多了。

博世一直以克制、協商和長期主義著稱。過去，沖突更多發生在會議室內，而不是總部大樓外。但這一次，員工走到了門口。

壓力并不只停留在輿論場，它很快落成了更具體的安排。

2024年11月，博世宣布從2025年3月起，對德國斯圖加特和格爾林根等地約450名員工實施縮短工時安排，每周工時從38至40小時調整為35小時，薪酬同步降低。消息發出后，范圍很快擴展至德國全國約1萬名員工。

這意味著，成本壓力已經不只是財務報表上的數字，而是進入了工時表和工資單。對一家長期強調穩定的德國工業巨頭來說，縮短工時本身就是一個明顯信號。

類似的寒流涌動，并不是第一次出現。

2021年11月，德國比爾（Buehl）工廠外聚集了約3000名來自多個廠區的博世員工，抗議工廠關閉計劃和崗位轉移。比爾工廠約1000名員工將在2025年前經歷崗位轉移、裁減或調整。對這些工人來說，電動化轉型不是發布會上的口號，也不是PPT里漂亮的箭頭，而是某些零件從產線上悄然消失，某些車間不再需要同等數量的雙手。

他們看得見這種變化，卻很難阻止它。

電動車不需要那么多傳統部件，軟件和芯片需要的是另一類人才，自動駕駛沒有按預想速度落地，車企又在不斷壓低成本。于是，過去依靠燃油車時代建立起來的穩定分工，開始一點點松動。所謂產業升級，落到個人身上，往往不是宏大的敘事，而是崗位、收入和生活安排的重新洗牌。

德國金屬工會沒有把這看作一次普通降本。該工會巴伐利亞州負責人霍斯特·奧特（Horst Ott）說，博世事實上“終結了既有的社會伙伴關系文化”，正在“有意走向沖突”。德國通訊社報道稱，工會將其稱為一場“Kulturbruch”，也就是“文化斷裂”，因為這打破了德國金屬和電氣行業在困難時期由企業、勞資委員會和工會共同尋找解決方案的長期傳統。

德國制造業長期以來依靠一套相對穩定的勞資協商機制，在企業效率、員工保障和產業競爭力之間尋找平衡。它區別于更強調股東回報的盎格魯-撒克遜資本主義，也曾被視為德國工業韌性的一部分。

如今，這套機制正在承受它可能未曾預料過的壓力。博世面臨的，已經不只是一次成本調整，也是一套舊有工業秩序在轉型周期中的承壓。

未來業務也挨刀

德累斯頓的潔凈廠房里，空氣被一層層過濾，晶圓在封閉設備之間移動，機械臂按照既定軌跡伸出、收回，人的身影退到玻璃與警示燈之后。這里沒有傳統汽車工廠里金屬撞擊的轟鳴，也沒有裝配線盡頭駛下來的整車，只有一片片薄如鏡面的硅片，在安靜中承載著未來汽車的重量。

這是博世對未來的一次重押。

2021年，博世在德國德累斯頓啟用了耗資10億歐元的半導體工廠。2022年，公司又宣布到2026年在半導體業務追加投資30億歐元。

汽車芯片短缺曾讓全球車企和供應商重新認識半導體的分量。一輛車越智能，越離不開芯片，一旦芯片供應中斷，工廠停線、交付延遲、成本上升，會沿著整條供應鏈迅速擴散。

哈通當時的表述很嚴肅：“微電子是未來，對博世所有業務領域的成功都至關重要。有了它，我們就掌握了通向明日出行、物聯網，以及博世所謂科技成就生活之美的萬能鑰匙。”

這把“萬能鑰匙”，很快遇到另一種現實。

2025年，荷蘭政府以技術轉移為由接管安世半導體（Nexperia），中國隨后限制從其東莞工廠出口成品芯片。受影響的并不是發布會上最耀眼的高算力芯片，而是一批用于汽車制動、電動車窗等基礎功能的普通芯片。它們價格不高，技術光環不強，卻嵌在汽車電子系統的細枝末節里。

斷點出現后，博世在德國安斯巴赫、薩爾茨吉特，以及葡萄牙布拉加的工廠相繼受到影響。約650名安斯巴赫員工、300至400名薩爾茨吉特員工、約2500名布拉加員工，被納入短時工作或臨時休假安排。

塞拉夫咨詢公司（Seraph Consulting）首席執行官安布羅斯·康羅伊（Ambrose Conroy）在復盤這場危機時說：“沒有人為地緣政治擾動做好準備，而且他們現在仍然沒有準備好。”

供應鏈的風險，就這樣從庫存表、采購單和交貨周期，延伸到港口、海關、出口管制和政府決定。

軟件的時間線，同樣充滿反差。

2023年的德國國際汽車及智慧出行博覽會（IAA Mobility）上，博世展示了另一張未來名片，它的移動業務擁有3.8萬名軟件開發人員，是汽車行業軟件工程師最密集的公司之一。展館燈光下，軟件定義汽車、自動駕駛、跨域計算和車云協同，構成了供應商轉型的新敘事。

不到一年后，另一組消息從新聞稿和報道中浮出水面。2024年1月，路透社報道稱，博世計劃到2026年底裁減軟件開發部門約1200個崗位，原因是全自動駕駛技術發展明顯慢于預期。同年11月，跨域計算解決方案部門又宣布將在2027年底前裁減約3500人，背景是智能駕駛輔助和自動駕駛解決方案需求增長持續不及預期。

也就是說，提前儲備的能力，需要等待市場兌現。如果自動駕駛落地變慢，人員、項目和平臺，就會先變成成本。

這種落差，在自動駕駛業務上更清晰。

2017年，博世與戴姆勒（Daimler）聯合宣布合作開發自動駕駛出租車。彼時，Robotaxi常被放在城市交通未來的想象里，車輛將穿行在開放道路上，自動接送乘客，重寫出行秩序。幾年后，雙方率先實現商業化落地的場景，卻是斯圖加特機場停車樓里的自動代客泊車。

沒有開放道路，沒有復雜車流，也沒有行人、自行車和突發路況。一輛車在封閉、有序、規則清晰的空間里緩慢前進，找到車位，完成泊車。自動駕駛并沒有消失，但它的商業化邊界，先從城市街道退回到了停車樓的圍墻以內。

氫能也走出了一條相似的曲線。

2023年，博世開始量產燃料電池動力模塊，生產地點包括德國斯圖加特費爾巴赫和中國重慶。早期客戶之一，是美國氫燃料電池重卡公司尼古拉（Nikola Corporation）。那時的產業畫面相當完整，德國工程、美國重卡、零排放運輸，燃料電池模塊從工廠下線，裝進面向長途運輸的新車里。

兩年后，劇情急轉。2025年2月，尼古拉向美國法院申請Chapter 11破產保護，原因包括需求疲弱、現金消耗速度過快和融資渠道枯竭。

博世沒有因此停下。2025年，公司宣布開始生產用于制氫系統的電解槽部件。博世管理委員會成員、移動業務主席馬庫斯·海恩（Markus Heyn）的表述很堅定：“氫是博世的戰略增長領域，我們預計到2030年銷售收入將達到數十億歐元。”

人工智能則是另一筆長期投入。

博世計劃到2027年底在AI領域投入超過25億歐元，用于制造流程優化、供應鏈管理和車內AI產品開發。對于一家擁有大量工廠、供應鏈和汽車電子業務的工業集團來說，AI意味著更高效的生產、更精確的預測和更智能的車內體驗。但在利潤率被壓至低位的年份里，這筆投入首先會進入成本端，回報則要等到更遠的時間線上顯現。

與此同時，博世把目光投向汽車之外。

2024年，公司宣布以約80億美元收購江森自控（Johnson Controls）與日立（Hitachi）的住宅及輕商用暖通空調業務。這是博世歷史上金額最大的一筆收購。交易已于2025年7月31日完成。按照博世2024年公告的測算，交易將使博世Home Comfort業務銷售額從約50億歐元增至約90億歐元。交易完成后的官方口徑則為，該業務銷售額超過80億歐元。

芯片、軟件、自動駕駛、氫能、人工智能和暖通空調，共同構成了博世的未來布局。但這些布局也共同進入了同一張賬本，在利潤率被壓低的周期里，先體現為投入、成本和等待。

汽車供應商集體入冬

巴登-符騰堡州（Baden-Württemberg）的公路穿過丘陵、廠房和小鎮，路旁時常能看見整車廠、零部件供應商、機械加工企業和工程服務公司的標牌。奔馳、保時捷、博世，以及圍繞它們生長出的中小供應商，構成了德國汽車工業最密集的腹地，也共同承受著同一種壓力的重量。

2024年，當地破產程序數量升至2010年以來最高水平。招聘崗位減少，失業率上升，一些長期依附汽車產業鏈的小企業開始收縮。過去掛在廠房外的招聘啟事減少了，更多企業開始討論延后投資、削減崗位、轉移產能。

博世不是這片土地上唯一的變化。其他主要的汽車供應商，也在各自的賬本上動刀。

大陸集團（Continental AG）選擇拆分。汽車業務被剝離為獨立上市公司歐摩威（Aumovio），并已于2025年9月完成分拆。工業橡膠和塑料業務康迪泰克（ContiTech）則被列入進一步剝離計劃，其中原配套解決方案業務（Original Equipment Solutions，OESL）已于2026年2月出售給美國投資機構 Regent L.P.，但康迪泰克集團部門的整體出售仍在推進中，尚未宣布完成。

2025年第三季度，分拆和出售相關的一次性非現金特殊影響令大陸錄得7.56億歐元凈虧損，相關特殊成本約11億歐元。一個曾經龐雜的集團，被拆成更容易被市場辨認的幾塊。

安波福（Aptiv）則選擇分拆低利潤業務，重塑資本市場對公司的定價邏輯。公司計劃將電氣分配系統業務（Electrical Distribution Systems）獨立拆分，保留以傳感器、連接與計算為核心的技術棧。被拆出的電氣分配系統業務，2024年調整后EBITDA利潤率約9.5%，拆分后剩余業務的對應利潤率約18.8%。電動車也需要線束和配電系統，但在資本市場的表格里，不同業務被放在不同估值欄里。

采埃孚（ZF Friedrichshafen）的壓力落在電氣化動力總成部門。這個部門曾被視為從燃油傳動走向電驅動的關鍵板塊。2025年，采埃孚宣布將在2030年前裁減約7600個崗位，約占該部門員工總數的四分之一。

舍弗勒（Schaeffler）完成對緯湃科技（Vitesco）的收購后，隨即宣布在歐洲裁員4700人。

舍弗勒的電動化業務仍未擺脫虧損。2025年，該業務特殊項目前EBIT利潤率為負16.0%。進入2026年，公司預計全年電動化業務特殊項目前EBIT利潤率仍為負15.0%至負13.0%。從一季度實際表現看，電動化業務收入為12.10億歐元，特殊項目前EBIT利潤率為負17.8%，雖然較上年同期的負23.1% 收窄，但仍處在紅色數字里。

韋巴斯托（Webasto）的軌跡，則從充電樁轉向收縮。

公司曾將充電樁業務視為電動化時代的增量入口，大舉投入之后，于2024年將充電解決方案業務多數股權出售給美國投資機構特蘭瑟姆資本集團（Transom Capital Group），自留少數股權。隨后，韋巴斯托陷入財務困難，推進整體重組，2025年再度宣布新增300個崗位削減計劃，疊加此前已有的650個崗位削減計劃，德國本土收縮繼續推進。

馬瑞利（Marelli）的故事更沉重。

2025年6月，這家由KKR持有、為日產汽車（Nissan）等主要車企供貨的日本零部件供應商，在美國申請Chapter 11破產保護，并獲得11億美元債務人持有資產融資承諾。它曾經通過并購橫跨歐亞，整合品牌與產能，是跨國供應商擴張的樣本。到了破產保護文件里，曾經的整合故事退到背景，債務、關稅、客戶需求疲弱和行業轉型壓力站到了前景。

麥格納國際（Magna International）的風險，則來自客戶。

菲斯克公司（Fisker Inc.）曾將Ocean SUV的代工業務委托給麥格納旗下奧地利工廠。創業公司不用自建工廠，成熟供應商分享新品牌增長，這曾是新能源時代整車代工的樣板邏輯。2024年，菲斯克申請破產保護，麥格納隨之錄得相關資產減值和重組成本，完整車輛業務也因多項車型停產和組裝量下降受到沖擊。客戶的資金鏈斷裂后，風險沿著合同、產線、庫存和資產減值，一路傳到供應商賬本上。

德國中型供應商奧爾蓋爾（Allgaier）的破產，則把壓力推到更小的企業身上。2023年，這家客戶名單中包含保時捷（Porsche）的德國供應商申請破產，距其被中國投資者收購僅約一年。大公司還能拆分、出售、重組、融資，中小供應商的現金流一旦斷裂，留給它們的緩沖區要小得多。

新能源汽車時代，這些供應商站在同一個危機之中。過去支撐這門生意的那套邏輯，默認轉型會以一個可以被規劃、被等待的速度到來。

這個前提正在失效。舊業務收縮的速度，快過新業務長成的速度。而追趕未來所需要的時間，沒有誰能憑體量或耐心買到更多。

當時間成了最稀缺的資源，那個靠規模、耐心和長期合同抵御風浪的工業時代，正在被重新定價。