在華外企似應(yīng)洞察中國市場的深層變化：技術(shù)驅(qū)動讓位于市場驅(qū)動，渠道變革重構(gòu)競爭格局，消費(fèi)趨勢變遷重塑品牌價(jià)值。

研究院專稿 花王旗下家庭清潔品牌“潔霸”即將退出中國市場對在華外企給出啟示；鳶鳥書屋在中國持續(xù)關(guān)店則意味著照搬日本模式的失敗；大冢制藥選擇退出一家中國企業(yè)的大多數(shù)股份則是一種“道不同不相為謀”的選擇。

花王潔霸的退市昭示外資品牌在華面臨三大挑戰(zhàn)

近日，花王集團(tuán)宣布旗下家庭清潔品牌“Attack潔霸”將于9月30日起在中國大陸全面停售，涵蓋洗衣液、洗衣粉等全線產(chǎn)品。這個(gè)于1993年就進(jìn)入中國市場的元老級品牌正式落幕。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，潔霸退出市場昭示外資品牌在中國市場面臨結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)，主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：

一是，技術(shù)驅(qū)動讓位于市場驅(qū)動。潔霸初入中國時(shí)，憑借技術(shù)優(yōu)勢迅速搶占市場份額。然而，近年來中國本土品牌如藍(lán)月亮、立白、納愛斯等通過更敏捷的研發(fā)迭代和本土化創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)反超。例如，藍(lán)月亮針對中國消費(fèi)者偏好推出的濃縮洗衣液和除菌系列，不僅在性價(jià)比上更具競爭力，還通過社交媒體營銷精準(zhǔn)觸達(dá)年輕群體。反觀潔霸，產(chǎn)品更新速度緩慢，包裝和功能未能及時(shí)適應(yīng)中國市場需求變化。外資企業(yè)傳統(tǒng)的“技術(shù)驅(qū)動”邏輯在中國市場逐漸失效，取而代之的是“市場驅(qū)動”的創(chuàng)新模式，中國本土企業(yè)更擅長捕捉消費(fèi)趨勢，快速推出適銷產(chǎn)品。

二是，渠道變革重構(gòu)競爭格局。潔霸早期依賴上海家化的線下經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)，但隨著電商和新興零售渠道的崛起，傳統(tǒng)渠道的優(yōu)勢逐漸瓦解。本土品牌憑借對線上生態(tài)的熟悉，迅速占領(lǐng)天貓、京東、拼多多等平臺，并通過直播帶貨和社群營銷實(shí)現(xiàn)爆發(fā)式增長。而外資品牌因決策鏈條較長、渠道轉(zhuǎn)型滯后，難以跟上節(jié)奏。另一方面，線下渠道費(fèi)用持續(xù)高企壓縮了利潤空間。

三是，消費(fèi)趨勢變遷重塑品牌價(jià)值。當(dāng)前中國消費(fèi)者對家居清潔產(chǎn)品的需求已從基礎(chǔ)功能轉(zhuǎn)向健康、環(huán)保和情感價(jià)值。如，雕牌、超能等中國本土品牌通過“國民記憶”營銷喚醒情感共鳴，而外資品牌的文化認(rèn)同感逐漸弱化。此外，環(huán)保主義興起，本土品牌在天然成分、環(huán)保包裝等方面的響應(yīng)速度遠(yuǎn)快于外資企業(yè)。潔霸未能及時(shí)將國際環(huán)保認(rèn)證（如ESG標(biāo)準(zhǔn)）轉(zhuǎn)化為中國市場認(rèn)可的溝通語言，導(dǎo)致品牌價(jià)值脫節(jié)。

研究院建議，未來日系企業(yè)應(yīng)在中國深化本土化研發(fā)，針對中國消費(fèi)習(xí)慣和場景開發(fā)產(chǎn)品，而非簡單移植全球配方。要開展數(shù)字化營銷和市場下沉滲透。要注重將技術(shù)優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為消費(fèi)者可感知的情感價(jià)值。

蔦屋書店證明，在中國照搬日本模式是行不通的

8月底，成都蔦屋書店正式閉店，這是蔦屋在中國大陸關(guān)閉的第4個(gè)店，此后在中國大陸的書店僅剩11家。相比2020年中國首店落地杭州時(shí)曾提出要在中國開千家店的宏偉目標(biāo)，蔦屋書店在中國遭遇重大挫敗。

業(yè)內(nèi)認(rèn)為，蔦屋書店的核心問題在于照搬日本模式，缺乏對本地市場的研究與打磨。蔦屋書店在日本的成功在于構(gòu)建了一個(gè)完整的生活方式，圖書只是其中一環(huán)，還有影音、餐飲、雜貨等高頻消費(fèi)場景支撐，而來到中國，受限于供應(yīng)鏈、版權(quán)和合作模式等，大部分蔦屋書店依然是“圖書+文創(chuàng)+咖啡”的俗套組合。

此外，蔦屋在中國采取的是輕資產(chǎn)模式，由各地合作方或加盟商投資，蔦屋只提供設(shè)計(jì)審核和供應(yīng)鏈支持。看似降低了風(fēng)險(xiǎn)，但加盟方對蔦屋的模式、業(yè)態(tài)并不一定具備足夠的運(yùn)作能力，難以形成持續(xù)消費(fèi)場景，更不具備本地化創(chuàng)新的能力。

與蔦屋形成對比的是，一些本土?xí)瓴]有模仿蔦屋書店的大體量、高投入，而是通過內(nèi)容積累、專業(yè)壁壘、在地化敘事，與讀者建立起獨(dú)特而長久的關(guān)系，悄然生長。如，先鋒書店，每一家門店都與當(dāng)?shù)厝宋木o密結(jié)合，將防空洞、古建筑等改造為書店，成為新的城市或鄉(xiāng)村的文化地標(biāo)，不少書店成為旅游熱點(diǎn)。

遇到另類公司，大冢果斷止損

前不久，大冢控股宣布出售微創(chuàng)醫(yī)療公司約2.91億股股份。大冢2004年通過注資1800萬美元，取得微創(chuàng)醫(yī)療當(dāng)時(shí)40%的股份。此后十幾年，大冢一直陪伴微創(chuàng)醫(yī)療，直至微創(chuàng)醫(yī)療于2010年在港股上市。截至2024年年末，大冢持有微創(chuàng)醫(yī)療20.7%股份，為第一大股東。此次出售股權(quán)后，大冢持股比例下降至5%左右，告別第一大股東的席位。

微創(chuàng)醫(yī)療是一家制造醫(yī)療器械的企業(yè)，2021年股價(jià)來到72.85港元的高位，市值超1200億港元。但此后便進(jìn)入連續(xù)虧損模式，2024年，微創(chuàng)醫(yī)療連續(xù)第5年虧損，股價(jià)也一度跌至4.46港元。

業(yè)界認(rèn)為，大冢出售微創(chuàng)醫(yī)療股份并不是因?yàn)樘潛p，而是微創(chuàng)醫(yī)療經(jīng)營理念已經(jīng)嚴(yán)重偏離了大冢的初衷。微創(chuàng)醫(yī)療采取一種獨(dú)特的商業(yè)模式——“生產(chǎn)”上市公司。自2019年至2022年的短時(shí)間內(nèi)，微創(chuàng)醫(yī)療分拆出心脈醫(yī)療、心通醫(yī)療、微創(chuàng)醫(yī)療機(jī)器人、微創(chuàng)腦科學(xué)、微電生理等子公司密集上市。雖然分拆資產(chǎn)上市能圈來更多的錢，但為滿足子公司上市前的業(yè)績要求，母公司需持續(xù)輸血，微創(chuàng)醫(yī)療的連續(xù)虧損與此密切相關(guān)。此外，為解決債務(wù)問題，微創(chuàng)醫(yī)療及子公司還與高瓴資本等進(jìn)行高風(fēng)險(xiǎn)的融資對賭。

在中國有一些公司比較“另類”，他們熱衷于制造概念進(jìn)行資本運(yùn)作。研究院認(rèn)為，對此并不熟悉或不以為然的日本企業(yè)與之切割也屬明智之舉，所謂“道不同不相為謀”。