“我就要這杯超大杯！”

最近，瑞幸咖啡的全新宣傳片刷屏社交網(wǎng)絡(luò)。畫面中，羅永浩復(fù)刻了2011 年微電影《幸福 59 厘米之小馬》里“中杯大杯特大杯”的經(jīng)典名場面，只不過這一次，他的身份從“糾結(jié)的消費(fèi)者”變成了瑞幸“超大杯推薦官”。

詼諧的劇情、情懷滿滿的聯(lián)動，讓這支宣傳片上線3天播放量破億，瑞幸多款超大杯飲品銷量環(huán)比激增200%。

這波營銷看似是一次成功的情懷跨界，實(shí)則暗藏瑞幸的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型野心。

作為中國咖啡市場的“開店狂魔”，瑞幸用6年時間開出超3萬家門店，2025年全年銷量突破15億杯，成為名副其實(shí)“賣得多”的國民咖啡品牌。

但“規(guī)模第一”的背后，是客單價長期徘徊在16元左右、利潤微薄、高端市場份額不足5% 的現(xiàn)實(shí)困境。

如今牽手以“較真”、“高品質(zhì)”標(biāo)簽著稱的羅永浩，瑞幸顯然想借勢擺脫“平價咖啡”的刻板印象，向“賣得好”的高端化賽道沖刺。

但在星巴克牢牢占據(jù)高端市場、Manner、Seesaw等精品咖啡品牌圍堵、庫迪等品牌持續(xù)低價攪局的當(dāng)下，瑞幸僅憑一場情懷營銷，真能實(shí)現(xiàn)從“規(guī)模為王”到“價值制勝”的跨越嗎？

3萬家門店撐起銷量，高端化始終停留在表面

瑞幸能成為國民咖啡品牌，靠的是“規(guī)模化擴(kuò)張+極致性價比”的組合拳，這一策略在過去幾年成效顯著，但也為其高端化轉(zhuǎn)型埋下了隱患。

高銷量、大門店背后，是利潤微薄、品牌形象固化、產(chǎn)品同質(zhì)化的多重短板，想要從 “賣得多” 轉(zhuǎn)向 “賣得好”，瑞幸首先要打破自己建立的規(guī)模神話。

規(guī)模擴(kuò)張的成績堪稱行業(yè)奇跡。截至2025年底，瑞幸門店數(shù)量達(dá)到31048家，覆蓋全國所有省級行政區(qū)，其中下沉市場門店占比超40%，成為中國門店數(shù)量最多的咖啡品牌。

2025年全年，瑞幸實(shí)現(xiàn)營收492.88億元，同比增長43%，銷量突破15億杯，日均銷量超410萬杯，遠(yuǎn)超星巴克中國的5億杯年銷量。

這種規(guī)模化優(yōu)勢帶來了供應(yīng)鏈成本的降低，讓瑞幸能以10-15元的低價售賣美式、拿鐵等基礎(chǔ)款咖啡，快速搶占大眾市場。

第三方數(shù)據(jù)機(jī)構(gòu)Frost & Sullivan指出，“瑞幸通過規(guī)模化采購、數(shù)字化運(yùn)營，將單杯咖啡的成本控制在行業(yè)較低水平，這種成本優(yōu)勢支撐了其性價比策略，也讓其在價格戰(zhàn)中占據(jù)主動”。

但高銷量并未轉(zhuǎn)化為高利潤。2025年第四季度，瑞幸 Non-GAAP凈利潤6.99 億元，同比暴跌39%，全年凈利潤增速遠(yuǎn)低于營收增速。

核心原因在于，瑞幸的利潤高度依賴規(guī)模效應(yīng)與成本控制，而非產(chǎn)品溢價。其16元左右的客單價，僅為星巴克的一半，甚至低于Manner等精品咖啡品牌。

為了維持銷量，瑞幸常年依賴優(yōu)惠券、買一送一、9.9元特價等營銷活動，導(dǎo)致用戶對價格高度敏感，一旦優(yōu)惠力度減弱，復(fù)購率便會下滑。

2025年數(shù)據(jù)顯示，瑞幸無優(yōu)惠復(fù)購率僅為28%，遠(yuǎn)低于星巴克的65%。中金公司在研報(bào)中指出，“瑞幸的盈利模式高度依賴規(guī)模擴(kuò)張與成本壓縮，缺乏產(chǎn)品溢價能力，這使其在原材料價格上漲、行業(yè)競爭加劇時，利潤容易受到?jīng)_擊”。

品牌形象固化與產(chǎn)品同質(zhì)化，更是高端化轉(zhuǎn)型的最大障礙。在消費(fèi)者認(rèn)知中，瑞幸始終與 “平價”、“便捷”、“快消”綁定，高端化嘗試多次折戟。

此前推出的“小黑杯”SOE精品咖啡系列，雖定價20-30元，卻因缺乏獨(dú)特賣點(diǎn)、門店場景支撐不足，最終銷量平平；與奢侈品牌的聯(lián)名款，也多停留在包裝創(chuàng)新，未能改變品牌的平價基因。

反觀星巴克，憑借第三空間、品牌文化、優(yōu)質(zhì)服務(wù)，牢牢占據(jù)高端咖啡市場60%以上的份額；Manner、Seesaw則通過精品咖啡豆、專業(yè)制作工藝，吸引了追求品質(zhì)的年輕消費(fèi)者。

瑞幸的產(chǎn)品雖迭代頻繁，但多為風(fēng)味創(chuàng)新，在咖啡豆品質(zhì)、制作工藝、場景體驗(yàn)等核心高端要素上缺乏突破，難以打動愿意為品質(zhì)付費(fèi)的用戶。

羅永浩情懷營銷破圈？品質(zhì)與體驗(yàn)才是硬門檻

瑞幸選擇羅永浩作為“超大杯推薦官”，無疑是一次精準(zhǔn)的營銷卡位。

羅永浩的“較真”人設(shè)與瑞幸想要傳遞的“高品質(zhì)”理念高度契合，情懷營銷也成功引發(fā)了市場關(guān)注，但這只是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的第一步。

想要真正實(shí)現(xiàn)“賣得好”，瑞幸還需在產(chǎn)品品質(zhì)、場景體驗(yàn)、品牌價值等方面持續(xù)發(fā)力，否則這場營銷終究只是曇花一現(xiàn)。

這次合作的營銷效果立竿見影。羅永浩的“中杯大杯特大杯”復(fù)刻宣傳片，不僅喚醒了一代人的情懷記憶，更讓瑞幸的超大杯系列成功破圈。

數(shù)據(jù)顯示，宣傳片上線后，瑞幸超大杯飲品銷量環(huán)比增長200%，“瑞幸、羅永浩、超大杯” 相關(guān)話題閱讀量破10 億，多款超大杯飲品登上外賣平臺熱銷榜。

更重要的是，這次合作吸引了不少原本對瑞幸“平價”標(biāo)簽不感冒的中高端消費(fèi)者嘗試購買，據(jù)瑞幸內(nèi)部數(shù)據(jù)，活動期間，客單價25元以上的訂單占比提升至18%，較此前提高了6 個百分點(diǎn)。

第三方營銷專家評價道，“羅永浩的背書為瑞幸?guī)砹似放菩蜗蟮恼蛞鐑r，讓消費(fèi)者開始重新審視瑞幸的產(chǎn)品價值，這是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的重要突破口”。

但營銷帶來的熱度難以持續(xù)，高端化轉(zhuǎn)型仍面臨多重挑戰(zhàn)。首先是產(chǎn)品品質(zhì)的信任建立。羅永浩的“較真”人設(shè)雖能短期為瑞幸背書，但長期來看，消費(fèi)者的信任仍依賴產(chǎn)品本身。

瑞幸需要在咖啡豆選材、制作工藝、品控標(biāo)準(zhǔn)等方面拿出實(shí)打?qū)嵉纳墸莾H靠營銷包裝。

目前，瑞幸的超大杯系列主要通過增加奶量、添加配料提升客單價，核心的咖啡豆品質(zhì)與基礎(chǔ)款并無本質(zhì)區(qū)別，這種“偽高端”難以留住真正的品質(zhì)型消費(fèi)者。

其次是場景體驗(yàn)的缺失。高端咖啡消費(fèi)不僅是產(chǎn)品消費(fèi)，更是場景與服務(wù)消費(fèi)。星巴克的第三空間、Manner的社區(qū)氛圍，都是其高端形象的重要支撐，而瑞幸 90% 以上的門店為自提 +外賣的快取店，缺乏堂食場景與服務(wù)體驗(yàn)，難以滿足高端消費(fèi)者的社交與休閑需求。

最后是競品的圍堵。星巴克近期推出“早餐套餐”、“工作日特惠”等活動，主動下沉搶奪市場；Manner、Seesaw則加速擴(kuò)張，在一二線城市核心商圈布局門店；庫迪等品牌則持續(xù)推出9.9元低價咖啡，擠壓瑞幸的性價比基本盤。

瑞幸想要在高端化與性價比之間找到平衡，難度極大。

資本市場對瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型也持謹(jǐn)慎態(tài)度。

華泰證券研報(bào)指出，“羅永浩的代言短期提升了瑞幸的品牌聲量與高端產(chǎn)品銷量，但長期來看，其高端化轉(zhuǎn)型仍面臨產(chǎn)品同質(zhì)化、場景缺失、競品擠壓等多重問題，若不能快速補(bǔ)齊品質(zhì)與體驗(yàn)短板，高端化可能僅停留在營銷層面，難以對利潤產(chǎn)生實(shí)質(zhì)性貢獻(xiàn)”。

從“賣得多”到“賣得好”，瑞幸需要的不只是營銷

瑞幸想要真正實(shí)現(xiàn)從“賣得多”到“賣得好”的轉(zhuǎn)型，不能僅靠一場情懷營銷，而需要在產(chǎn)品、場景、品牌三個維度進(jìn)行系統(tǒng)性升級。

只有構(gòu)建起 “高品質(zhì)產(chǎn)品+優(yōu)質(zhì)場景+高端品牌形象”的三位一體體系，瑞幸才能在高端化賽道站穩(wěn)腳跟，實(shí)現(xiàn)從規(guī)模到價值的跨越。

產(chǎn)品升級是核心。瑞幸需要擺脫“低價 + 配料堆砌”的產(chǎn)品邏輯，真正在核心品質(zhì)上實(shí)現(xiàn)突破。

可以借鑒精品咖啡品牌的經(jīng)驗(yàn)，推出高品質(zhì)咖啡豆系列，明確產(chǎn)地、烘焙度等信息，滿足消費(fèi)者對品質(zhì)的追求；在制作工藝上，引入更專業(yè)的萃取技術(shù)，提升咖啡口感；同時，減少過度依賴糖漿、奶蓋的調(diào)味飲品，增加純咖啡、手沖咖啡等高端品類的占比。

此外，瑞幸可以利用數(shù)字化優(yōu)勢，推出個性化定制服務(wù)，讓消費(fèi)者根據(jù)自己的口味偏好調(diào)整咖啡豆、萃取時間、奶量等參數(shù)，提升產(chǎn)品的附加值。

有第三方行業(yè)分析師表示，“高端咖啡消費(fèi)者最看重的是咖啡豆品質(zhì)與口感，瑞幸若能在這方面持續(xù)投入，打造幾款標(biāo)志性的高端產(chǎn)品，就能逐步建立品質(zhì)口碑”。

場景與服務(wù)升級是支撐。高端咖啡消費(fèi)離不開場景體驗(yàn)，瑞幸需要改變 “快取店為主” 的門店布局，適當(dāng)增加高端堂食門店的比例。

可以借鑒星巴克的第三空間模式，在一二線城市核心商圈、寫字樓布局高端門店，提供舒適的堂食環(huán)境、專業(yè)的咖啡師服務(wù)，滿足消費(fèi)者的社交與休閑需求；同時，優(yōu)化外賣包裝與配送服務(wù)，提升高端產(chǎn)品的配送體驗(yàn)，避免因配送導(dǎo)致品質(zhì)下降。

此外，瑞幸可以通過會員體系升級，為高端用戶提供專屬權(quán)益，如優(yōu)先配送、專屬客服、線下品鑒活動等，提升用戶粘性。

品牌價值重塑是關(guān)鍵。瑞幸需要擺脫“平價咖啡”的刻板印象，通過持續(xù)的品牌傳播與價值輸出，傳遞“高品質(zhì)”、“年輕化”、“有態(tài)度”的品牌形象。除了與羅永浩這樣的KOL合作，還可以通過與藝術(shù)、文化 IP 聯(lián)名，舉辦咖啡品鑒會，發(fā)布咖啡文化內(nèi)容等方式，提升品牌的文化內(nèi)涵與高端氣質(zhì)。

同時，瑞幸需要保持品牌傳播的一致性，避免在高端化與性價比之間搖擺，讓消費(fèi)者形成清晰、穩(wěn)定的品牌認(rèn)知。

對于瑞幸而言，高端化轉(zhuǎn)型是一場長期戰(zhàn)役，不可能一蹴而就。但只要能堅(jiān)持以產(chǎn)品品質(zhì)為核心，持續(xù)優(yōu)化場景與服務(wù)，穩(wěn)步重塑品牌價值，就有可能在高端咖啡市場占據(jù)一席之地。

正如羅永浩在宣傳片中所說，“好東西就該被認(rèn)可”，瑞幸想要“賣得好”，最終還是要靠實(shí)打?qū)嵉钠焚|(zhì)與價值。

營銷是敲門磚，價值才是通行證

羅永浩與瑞幸的跨界合作，無疑是一次成功的營銷事件，它讓瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型獲得了足夠的關(guān)注度，也讓更多消費(fèi)者看到了瑞幸擺脫平價標(biāo)簽的決心。

但這場營銷只是瑞幸高端化轉(zhuǎn)型的“敲門磚”，想要真正實(shí)現(xiàn)從“賣得多”到“賣得好” 的跨越，還需要在產(chǎn)品品質(zhì)、場景體驗(yàn)、品牌價值等方面進(jìn)行系統(tǒng)性、長期性的投入。

瑞幸的規(guī)模神話值得肯定，它讓咖啡走進(jìn)了大眾生活，推動了中國咖啡市場的普及。但在存量競爭日益激烈的當(dāng)下，僅靠規(guī)模與性價比難以支撐長期發(fā)展，高端化轉(zhuǎn)型是瑞幸突破增長瓶頸、提升盈利能力的必然選擇。

不過，高端化不是簡單的提價與營銷，而是對產(chǎn)品、場景、服務(wù)、品牌的全方位升級，需要瑞幸放下規(guī)模執(zhí)念，沉下心打磨品質(zhì)，構(gòu)建真正的核心競爭力。

在星巴克、Manner等品牌的圍堵下，瑞幸的高端化之路注定布滿荊棘。但憑借龐大的門店網(wǎng)絡(luò)、數(shù)字化運(yùn)營能力、強(qiáng)大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢，瑞幸也具備轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)條件。

如果能將規(guī)模優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為品質(zhì)升級的支撐，將營銷熱度轉(zhuǎn)化為品牌價值的沉淀，瑞幸或許能在高端咖啡市場找到自己的位置。

最終，咖啡市場的競爭，終究是品質(zhì)與價值的競爭。瑞幸想要 “賣得好”，不能只靠羅永浩的背書，更要靠消費(fèi)者的口碑。

只有當(dāng)消費(fèi)者真正認(rèn)可瑞幸的產(chǎn)品品質(zhì)與品牌價值，愿意為其支付溢價時，瑞幸的高端化轉(zhuǎn)型才算真正成功。否則，這場情懷營銷，終究只是一場熱鬧的流量狂歡。

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