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存量時代，增長難。這是幾乎所有餐飲零售品牌都在面對的考題。

紫燕百味雞、山泉制茶所、木屋燒烤，三個品牌，處境不同，品類不同，但有一點一樣：都卡在原來的增長邏輯里，走不動了。

紫燕——佐餐鹵味老大，2025年營收凈利雙雙下滑，夫妻肺片和整禽類兩大王牌產品都在跌。 山泉制茶所的母品牌裕蓮茶樓——高端茶飲，市場飽和，新茶飲集體降價關店，純茶空間在高端商場里是個空白，但它自己填不上。 木屋燒烤——開了23年的燒烤老炮，賽道從51.7萬家店縮到40.9萬家，一年半少了10萬多家，不改變就是等死。

它們各自找到了什么路？完全不一樣。

01■

紫燕百味雞：

深耕存量，以“鹵味超市”

重構人貨場，降本提效

2025年，紫燕百味雞面對業績回落，疊加傳統檔口鹵味賽道同質化內卷加劇，紫燕沒有盲目跟風休閑鹵味的擴張路線，而是立足自身佐餐鹵味的基本盤，在安徽蕪湖中央城財富街落地全新60平米鹵味超市店型。

紫燕此次轉型并非簡單的場景翻新，而是一場圍繞存量優勢的深度激活與內部效率革命，其核心是“不拓新客、深挖老客”。

1、產品上，迭代升級，深挖錨定佐餐客群的日常需求。

現階段，紫燕經典大單品增長乏力，夫妻肺片全年收入8.51億元，同比下滑14.12%，整禽類產品收入7.03億元，同比下降12.22%，傳統冷鹵單品增長見頂。

應對增長見頂，很多人會自然想到開拓新客群。基于此，新店在保留招牌爆款的前提下，針對三種消費場景，進行產品延伸。

第一類，針對堂食場景，延伸出開胃現拌、五香現鹵、酥脆現炸、熱辣現冒、秘制現烤、嫩滑現撕六大類，其中招牌單品有夫妻肺片、百味雞、紅皮烤鴨、樂山甜皮鴨、冒烤鴨等。

第二類以居家、辦公、旅行場景為依據，推出便于開袋即食的真空鹵味類，代表產品有虎皮鳳爪、泡椒鳳爪、五香鴨頭、紅油竹耳絲、手撕素肉、雙椒鴨脖等，均價多在10元以內。

第三類為適應送禮、聚餐等場景，延伸出伴手禮盒類鹵味，將多款經典鹵味以組合形式，通過精美包裝呈現。

這一套產品組合既解決了家庭與上班族日常佐餐的痛點，又依靠小份裝熱鹵、組合拼盤等輕量化設計，在不新增陌生客群的前提下，直接拉高復購頻次與客單價。

2、其次，改造門店硬件、優化流程，將降本增效落地。

新門店與老店的共同點是品牌體系，依舊沿用經典大紅色為主色調，門頭“紫燕百味雞鹵味超市”大字招牌醒目，這是為了不稀釋原有的品牌價值。

當然有相同，自然有不同。空間上，整體寬敞明亮，營造舒適便捷的購物氛圍，較傳統門店有明顯升級；布局上，清晰劃分現制區、真空零食區、禮盒區，采用開放式貨架自選模式。

而最大的區別在于，全新店型增設了獨立后廚與開放式前廳操作區。透過明檔櫥窗，紅油亮澤的鹵味碼放整齊，食材新鮮度肉眼可見，極具視覺沖擊力。

但這套“前店后廠”模式的代價，是驟然上升的前廳操作復雜度與極高的動線設計要求。對此，紫燕的應對策略是以集中化后廚布局重構倉儲與加工動線，以此對沖管理風險。而對于那些面積有限、無力支撐全明檔改造的門店，更務實的路徑應是優先優化后廚動線，而非盲目追求明檔形式。

數據顯示，這套模式成功將食材綜合損耗率從傳統檔口的12%大幅壓降至5%以內。60平米的空間內，同時承載現制堂食與真空零食零售，業態高度融合。這種“一店雙開”的模式顯著拉升了坪效，使得租金、人力等固定成本被大幅攤薄，釋放出更高的盈利空間。

可視化現制更能直觀強化食材新鮮度，在不依賴大額營銷投入的情況下建立基礎信任，長期看反而降低了品牌營銷開支。

3、最后，切入休閑零食賽道，依托產品升級溫和提價，從而規避與頭部休閑鹵味的價格廝殺。

如新店同步上架真空裝鹵味零食和禮盒伴手禮，定價錨定平價傳統鹵味與高端休閑零食之間的空白地帶。這種“溫和的價值升級”既實現了合理提價，又在堅守主業的前提下，打通了從佐餐剛需到輕休閑消費的場景閉環。

總的來說，紫燕鹵味超市的嘗試，為存量時代提供了一種破局思路：它的核心不在于做得比別人更多，而在于基于自身基本盤劃定清晰的邊界——只深挖老客，不跨界冒進，從而完成降本、提價、提復購的多重目標。

02■

裕蓮茶樓：

重塑體驗，以“儀式感”

綁定年輕人，死磕質價比

排隊四小時，就為一杯茶。這不是新茶飲剛興起時的瘋狂，而是2026年發生在蘇州萬象天地的真實場景。裕蓮茶樓旗下的新品牌“山泉制茶所”，用一份亮眼的成績單告訴整個行業：茶飲的增量，不在價格戰里。

山泉制茶所找到的增量模型，本質上是將“茶飲”從單杯售賣的餐飲生意，升級為“現場體驗+零售轉化+社交內容”的復合生意。

這從三個數據可以佐證：零售產品近三成的營收占比、沏茶師系列與斗茶區的社交玩法，以及堅持高品質原葉茶帶來的定價能力。

不過，這種輕儀式、高質價比的模型，在租金與客群消費力雙高的核心商圈更易跑通；若在下沉市場或純流量型商場，消費者對其儀式感和溢價空間的買單意愿可能顯著降低。

1、第一個增量：把“喝茶”變成“可帶走的生意”。

傳統茶飲店靠什么賺錢？賣一杯是一杯，顧客喝完就走。山泉制茶所不一樣。它的部分門店里，茶葉禮盒、茶器、茶點這些零售產品，貢獻了將近三成的營收。

三成是什么概念？對餐飲來說，這是一個關鍵的盈利拐點。賣服務、賣堂食是賺辛苦錢；賣產品、賣品牌才是真本事。

你走進店里，能看到一整條長導臺。上面擺著各式茶葉——武夷山的巖韻大紅袍、潮州的宋種單樅、云南的滇紅毛峰。旁邊是茶果：湖南常德的紫蘇酸棗、新疆的焦糖核桃、臺灣的三星蔥烤堅果。再過去，是手沖壺、保溫杯、隨行包。

每一樣都能試吃、試飲、觸摸、聞香。你覺得好，順手就帶走了。一包茶葉、一盒茶點、一把小壺，客單價輕輕松松破百。這不是沖動消費，是體驗過后的自然選擇。

2、第二個增量：用“儀式感”重構消費體驗，以此鎖定年輕客群。

裕蓮茶樓「山泉制茶所」為此設計了兩大高互動模塊：

一是“沏茶師系列”，讓茶客化身沖泡主角，自選器型、親手沖茶、搭配專屬茶點，將飲茶升格為一場微型儀式； 二是“斗茶區”，門店每月定期更換茶品，邀請粉絲盲品投票，把喝茶變成一場社交游戲。

如此設計，不僅通過游戲化和參與感降低了傳統茶文化的門檻，更通過“茶+器+食”的組合消費模式，有效拉升了客單價與連帶率，實現了品牌在年輕群體中的深度破圈。

3、第三個增量：不卷價格，卷“質價比”。

所用一公斤四位數的完整原葉，堅持原產地直采的茶點，一杯賣三四十元。絕對值不高，但口感、空間、拍照分享的體驗讓年輕人覺得這錢花得值。

4、第四個增量：雙品牌“1+1>2”。

裕蓮茶樓沒有把山泉制茶所做成一個孤立的子品牌，一個做流量入口，一個做價值延伸。

老品牌“裕蓮茶樓”繼續開在高端商場，承接大眾客群；新品牌“山泉制茶所”則是升級版：更專業的純茶、更深度的體驗、更完整的零售。

同一個商場里，兩個品牌各占一席，互相補充，而不是互相打架。

5、第五個增量：貼著高端商場“填空”。

傳統茶館太貴、太重，新茶飲太吵、太快。山泉制茶所卡在中間，在蘇州萬象天地、廣州太古里等項目，用開放式街區搭配一店一設計，填上了“輕儀式、可及性高”的純茶空間這個空白，抓住了追求松弛感和社交感的年輕中產。

總結而言，山泉制茶所尋找增量的方式可以歸結為一句話：它不跟別人卷“杯數”與“價格”，而是卷“客單價的結構”。

一杯茶，賣的是可帶走的禮盒、斗茶的社交樂趣、手沖的儀式感。當別人都在求快的時候，敢慢下來，把空間和體驗做厚，本身就是一種增量。

03■

木屋燒烤：

向上延伸，自建酒廠+引入自然酒，

重做“餐酒搭配”。

燒烤店開到第23年，木屋燒烤在深圳皇庭廣場干了一件讓老顧客直呼“陌生”的事：開了一家被綠植包裹、有樂隊演出、賣自然酒和露營椅的Bistro。

木屋燒烤此次Bistro化轉型的本質是“全時段+酒飲化+地域風味”的三維重構，核心目標是突破燒烤“晚市+宵夜”的單一收入結構。

它用不同的產品矩陣填滿午餐到宵夜共15個小時的營業時段；用自建酒廠的鮮啤和20多款自然酒重構了酒水價值；并在燒烤中引入云南、潮汕等地的地域深度產品。

但這一模式的成立有其前提條件：它高度依賴自建的供應鏈成本控制能力、核心商圈的獨棟物業條件以及品牌23年積累的運營能力。

若缺乏任一基礎，全時段Bistro可能演變為“高投入、低翻臺、時段錯配”的風險。

第一，用產品創新打破“燒烤只能晚上吃”的魔咒。

傳統燒烤店有個致命短板：只能做晚市和宵夜。下午三四點路過一家燒烤店，大概率是鐵門緊鎖。木屋燒烤要打破這個魔咒。它的解法是：讓午餐、下午茶、晚餐、宵夜，每個時段都有對應的產品。

一方面，用昆明小鍋米線、電白干魷魚炒米粉等地方主食解決午餐的飽腹剛需如管飽、不貴、出餐快；

另一方面，用廣西玫瑰涼蝦木瓜水、烤吐司搭配手作檸檬茶或咖啡（茶飲19.9元起，咖啡26-39元）承接下午茶的解饞與社交場景；

而晚市則通過研發團隊多次深入云南帶回的傣味香茅草烤魚、烤云南牛干巴、建水小豆腐、傣味舂雞爪，以及潮汕本港金蠔、錫林郭勒草原涼拌菜、京蔥拌高碑店豆腐絲等跨地域產品，尤其是“木姜子牛肉碎烤茄子配烤大理餌塊”這類有地域深度和研發投入的菜品，讓燒烤主場也具備差異化競爭力，最終實現“午餐管飽、下午茶解饞、晚餐吃特色、宵夜喝酒擼串”的一個店四副面孔。

一句話：午餐管飽，下午茶解饞，晚餐吃特色，宵夜喝酒擼串。一個店，四副面孔。

第二，用“鮮啤+自然酒”重構燒烤的酒飲邏輯。

傳統燒烤店的酒水邏輯停留在“喝個爽”——主打工業啤酒和大綠棒子，缺乏品質感與細分選擇，無法滿足日益挑剔的年輕消費者對“餐酒搭配”的精致化需求。

而木屋燒烤（MOOWOO）則將在重投入的基礎上，嘗試精細化運營。

首先，自建酒廠把控源頭。如在深圳大鵬和上海金山自建酒廠，店內鮮啤全麥釀造，從生產到門店周轉嚴格控制在7天內，確保極致新鮮。

其次，引入高品質小眾酒款。如酒單上不僅有5款按杯售賣（19.9-38元）的鮮啤，更重磅引入超過20款來自奧地利、意大利、法國等地的自然酒，整瓶價168-388元，部分支持單杯銷售。

這一整套組合拳，將燒烤配酒從單一的“解膩暢飲”升級為專業的“餐酒體驗”。

第三，用“全時段運營”拉高坪效。

門店從上午10點半開到次日凌晨1點半，15個小時的營業時間，讓同樣的房租和人工成本下，營收天花板被大幅抬升。

第四，用空間和內容創造“社交資產”。

木屋燒烤的這次升級，不只是產品層面的。門店設計上，大量運用了戶外露營元素。主理人把自己的Brompton折疊車、Moulton騎行裝備搬進店里做裝飾。整體氛圍不是“吃頓飽飯”，而是“城市里的山野露營”。

每晚9點到11點，門店切換成微醺Live頻道，不同風格的樂隊現場演出。你來不只是為了吃串，是為了“擼串聊天喝酒聽歌”這個完整的體驗。

在大眾點評和小紅書上，這家店已經被貼上“出片”“氛圍感”“約會圣地”的標簽。這些標簽就是免費的流量，是年輕人愿意主動傳播的“社交資產”。

在燒烤賽道門店數從51.7萬家驟降至40.9萬家的出清期，木屋燒烤敢做Bistro，不是跟風，而是基于自身能力邊界做的一次自救式場景重構。

它想證明的不是自己裝修更好，而是燒烤這個品類完全可以通過方法論的重構，賺到晚市以外的錢。

總結：

存量時代，增長難。紫燕百味雞、山泉制茶所、木屋燒烤，都卡在原來的增長邏輯里走不動了，但它們各自找到的出路完全不一樣。

存量時代的護城河，不是“比別人做得更好”，而是“基于自身基因，做跟別人不一樣的取舍”。

這一點從三者的路徑可以清晰看到：

紫燕做“橫向做深”——深挖老客； 裕蓮做“縱向做高”——體驗與零售化； 木屋做“縱向拉長”——全時段場景。

這三條路徑互相無法抄襲，因為它們分別依賴完全不同的核心資產：龐大客群、體驗設計能力、供應鏈與空間。

需要指出的是，這三種路徑的選擇均由各自的品類基因、資產積累和市場站位決定；脫離這些前提，任何路徑都無法直接復制。

若一個新品牌同時想做透老客、拉高零售、拉長時段，極大概率會因為資源分散而全面潰敗。

紫燕的邏輯是“存量客群深度激活”，邊界是只在佐餐場景內做深做全，不跨界打休閑零食的正面戰場。

山泉制茶所的邏輯是“零售化體驗+輕儀式社交”，邊界是卡在高端商場里的輕奢空白帶，不跟九塊九奶茶拼杯數，也不跟人均數百的老茶館拼深度。

木屋燒烤的邏輯是“全時段Bistro化”，邊界是用自建的供應鏈和獨棟物業條件，將燒烤從深夜食堂拉長至全天候的社交空間。

存量時代沒有標準答案。紫燕抄不了山泉的零售化，因為它沒有高端商場的客群；山泉抄不了木屋的全時段，因為它沒有自建酒廠；木屋也抄不了紫燕的存量激活，因為它沒有幾千萬佐餐老客的基本盤。

這不就是存量時代最好的護城河嗎？不是護著“城”，而是護著那條你根據自身條件，主動選擇并愿意承擔其代價的、不一樣的路。

作者 | 小貝

出品 | 餐飲O2O

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