內容來源：4月10日，中科創星·硬科技冠軍企業創業營分享。

分享嘉賓：楊小平，科創CEO教練。

高級筆記達人 | 李云

責編| 柒排版| 沐言

第 9593篇深度好文：7142字 | 25分鐘閱讀

商業思維

筆記君說：

對創業者來說，這是一個非常內卷的時代，也是最好的時代。

特別是對于技術出身的創業者，其深耕的技術與行業領域，有著快速地將想法變為現實產品和服務的歷史機遇和外部條件。

但創業是經營活動，不要奢望技術完美的呈現，也不要期待滿足所有客戶的需求。你的戰略落位，應該是在客戶有強需求，競爭對手夠不著，自己能做好的三者交集里。

而企業經營，無非是兩件事：人和事。

事的核心是戰略，是明確做什么、不做什么；人的核心是組織，是凝聚人心、激活團隊。所有的經營困局，都鎖定在這兩件事中。

今天這篇文章，圍繞企業經營實踐與挑戰，拆解出一個個經營的真問題。希望這些問題的梳理與解決，對你有所啟發。

一、企業經營的困境

1.技術自嗨

我見過太多企業，總覺得技術不夠完美，不斷燒投資人的錢打磨技術，卻始終不走向市場，最后資金鏈斷裂，非常可惜。

不管是交大、清華的高材生，還是大廠出來的頂尖研發人才，都很容易陷入這個誤區， 技術的終極價值是解決市場問題，而不是實驗室里的完美參數。

2.客戶零散

高價值客戶儲備少，不得不陷入低價內卷競爭，整體利潤微薄，導致業務增長不可持續。

3.組織內耗與人才流失

企業花大代價挖來的核心人才，待不了幾年就走了，甚至出現核心團隊集體出走的情況。

先來看一個真實的例子，一家半導體企業，2016年就完成了流片，CEO對外負責融資、銷售，對內統籌管理，結果最后COO帶著CTO、CHO集體離職，CEO最終被限高。公司營收最高曾做到2.5億，最后轟然倒塌。

這位CEO始終想不通：我連股份都舍得讓出去，融了這么多錢，他們到底有什么不滿意的？

很多時候，問題的根源不在員工，而在管理者自己。

而技術出身的人，大多是完美型人格，總覺得下屬做得不到位，習慣性地說“YES，BUT……”，長期下來，團隊就會形成“老大你厲害，你說怎么做我就怎么做，我不擔責，做多錯多”的心態，積極性自然就沒了。

所以，很多時候，不是高管沒能力、沒積極性，而是管理者的管理方式，讓團隊根本沒有發揮的空間，也沒有歸屬感。

4.決策盲目

太多創始人做決策靠拍腦袋、跟風，看到行業里什么火就投什么，根本沒有做系統的市場洞察、數據驗證，也沒有想清楚自己的核心優勢、客戶的真實需求、行業的競爭格局，最后踩坑無數。

創業本是一場人生的修行，不是做一筆短期生意。相信所有創業者都有自己的情懷和初心，但走著走著，很容易被短期的風口帶偏，忘了出發的目的。

明白了痛點背后的底層根源，我們再來看一個完整的企業破局案例。

這家企業的創始人是大廠出來的銷冠，帶著老同事創業，很快做到新三板上市，年營收一個多億，但很快就陷入了發展停滯，瀕臨破產。

我接觸它的時候，企業已經到了最危險的時刻：

問題一，核心決策層對立：董事長偏感性，CEO偏理性，兩個核心創始人一個多月不說話，在辦公室摔過好幾次杯子，重大決策完全無法推進；

問題二，現金流危機：把兩千多萬現金流投到了房地產里，資金被套牢，企業經營現金流告急；

問題三，高管團隊分崩離析：高管分屬董事長和CEO兩個派系，拉幫結派，甚至出現銷售飛單、核心研發不愿帶新人的情況；

問題四，經營增長停滯：大客戶賬期失控，銷售額常年卡在一個多億，再也上不去。

我用了三個月，先化解兩位創始人的矛盾，再一步步拆解問題：

2021年先把被套的地產項目平價出手，回籠現金流；

然后梳理核心業務，明確什么該做、什么不該做，砍掉非核心業務；

再重構高管團隊，打通銷售、研發、服務三大核心部門的協作壁壘，重新設計了績效體系。

到2024年，這家企業年營收做到3.8億，2025年突破4億，銷售團隊從40多個人縮減到10多人，只聚焦4個行業大客戶（ 過去聚焦7個行業 ），還在匈牙利、馬來西亞布局了出海業務。

二、核心方法：

3C-2E戰略模型

企業的變革破局，是一個系統工程，核心就兩件事——人和事。事的核心是戰略，是明確做什么、不做什么；人的核心是組織，是凝聚人心、激活團隊。

而戰略和組織這兩件事，就構建了我們的核心方法論——3C-2E模型。“3C”，是指清晰戰略（ clarity ）、客戶價值（ customer ）、組織能力（ capability ）；“2E”，是指高效執行（ execution ）、人心凝聚（ engagement ）。

1.戰略的核心：清晰的價值定位

所謂的“技術沒法快速導入市場”，本質上不是技術的問題，是產品規劃出了問題，而產品規劃的上游，是公司的戰略定位出了問題。

什么是清晰的戰略定位？用一句話就能說清楚： 我們服務什么細分行業的客戶，解決客戶的什么核心痛點，憑借什么不可替代的獨特優勢。

這句話里，有三個核心要素，缺一不可：

其一，精準的目標客戶群：不是所有客戶都是你的客戶，必須鎖定一類有共同特征的細分客戶，想清楚誰是你的戰略大客戶、誰是你的核心客戶；

其二，客戶的核心痛點：不是你想解決什么問題，是客戶愿意花錢解決的真問題，包括顯性的功能需求，也包括隱性的服務需求、情感需求、個性化需求；

其三，可持續的獨特優勢：不是你能做什么，是你能做、別人做不到，或者你比別人做得好得多，且能持續保持的優勢，可能是技術、交付、服務、成本，也可能是綜合解決方案能力。

圍繞這個定位，我們再拆解企業經營的完整閉環：

基于客戶價值，構建匹配的組織能力，設計高效的執行流程與SOP，再通過合理的績效體系（ KPI/OKR ）落地，最終靠價值觀與企業文化凝聚人心，形成完整的商業閉環。

2.客戶破局：聚焦高價值客戶，打造核心競爭力

① 聚焦，才能做透

有兩家同樣做工業自動化的企業，但卻有不同的命運：

一家在行業里做了20年，什么行業的項目都接，什么客戶需求都做，最后年營收始終卡在1個多億，利潤越來越薄；

另一家2017年才創業，只聚焦新能源賽道，而且只做電池上蓋的自動化設備，前三年沒成一個單，就死磕產品打磨，最后做到了行業里無人能替代，年營收突破3個億，凈利潤穩定在20%。這就是聚焦的力量。

越聚焦，越能把客戶服務透；越貪多，反而每個場景都做不深。

很多人認為其技術應用廣泛，舍不得放棄任何一個機會。但初創企業的資源是有限的，你必須找到那個客戶最愿意為你買單、競爭對手最少、你自己最能打透的細分領域。

這里就用到了經典的3C戰略三角模型：客戶（ Customer ）、公司（ Company ）、競爭對手（ Competitor ）。你的戰略定位，必須落在三者的交集里——客戶有強需求，競爭對手夠不著，自己能做好。

哪怕你現在的技術有絕對的領先性，也要警惕：技術壁壘很可能很快就會被模仿，只有基于客戶需求構建的、深度綁定的綜合壁壘，才是可持續的。

② 高價值客戶的四個篩選標準

其一，付費能力與付費意愿：有充足的預算，且愿意為你的技術/產品付費，能給你帶來合理的毛利，不是一味壓價；

其二，賬期健康度：不會無限拉長賬期，能保障企業的現金流健康；

其三，戰略匹配度：你的技術/產品，是客戶的戰略級需求，不是臨時的、邊緣的采購，能形成長期合作；

其四，行業標桿性：拿下這個客戶，能幫你在行業里形成品牌效應，撬動更多同類型客戶。

③ 價值導向的定價策略

很多科創企業的定價，都陷入了兩個誤區：要么按成本定價，要么簡單對標進口產品打7-8折。但好的定價，從來不是基于成本，而是基于你給客戶創造的價值。

萊爾德在競標微軟Xbox Two的項目時，EMI/EMC元器件行業價格戰打得非常厲害，很多同行靠低價搶單，最后虧得一塌糊涂。最后這個項目做到了60%以上的毛利率，20%的凈利潤，核心方法是什么？

萊爾德沒有賣單個元器件，而是給微軟提供了一套完整的EMI/EMC系統解決方案。

從項目立項階段，就派駐研發和銷售全程跟進，站在客戶的角度，幫他實現三個核心目標：性能更優、綜合成本更低、上市速度更快。

單個元器件可能定價很高，但整體方案幫客戶減少了器件數量、降低了設計難度、縮短了研發周期，最終客戶的總體擁有成本反而下降了10%。

更重要的是，由于深度參與了客戶的前期設計，競爭對手想要替代、，必須推翻整個方案重新設計，至少需要半年到一年的時間，因此牢牢鎖定了這個大客戶。

這就是價值定價的核心：不是賣單個產品，而是賣客戶問題的整體解決方案；不是比誰的價格更低，而是比誰給客戶創造的價值更大。

④ 定價策略的差異化

針對戰略大客戶：用整體解決方案定價，深度綁定，構建競爭壁壘；

針對行業客戶：用“基礎款低價切入+高附加值定制款溢價”的打包模式，逐步提升毛利；

面對小客戶：聚焦標準化產品，保證合理毛利，不做無底線的價格戰。

3.團隊破局：從人治到法治，激活組織活力

團隊的問題，根子永遠在主席臺。 很多時候團隊沒有積極性、不敢說話、不愿擔責，不是員工的問題，是我們管理者的管理方式出了問題。

團隊破局的第一個核心，是開放的溝通文化。

如果你的團隊里，沒有人敢跟你提不同意見，開會全是“好好好，或不咋么說法，老板你說了咋么做”，你一定要警惕，說明你太強勢了，團隊已經失去了發聲的意愿。

真正健康的團隊文化，是“對事不對人”。大家可以為了工作吵得面紅耳赤，但不會上升到人身攻擊。

這考驗的就是CEO的領導力，你要先疏導情緒，讓大家明白，所有的爭執都是為了把事情做好，再引導大家回歸問題本身，而不是指責個人。

只有你自己先開放，愿意接受批評，團隊才敢說真話；只有團隊敢說真話，你才能看到企業的真問題。

團隊破局的第二個核心，是高效的復盤機制。

很多企業的例會，開成了流水賬、吐槽大會，問題討論了一堆，最后一個都沒落地。

高效的復盤會，有四個關鍵點：

第一，有準備的會。提前明確會議議題，所有參會人提前準備材料，不臨場發揮、不跑題；

第二，少而精的議題。一次會議只解決2-3個核心問題，不貪多，不泛泛而談；

第三，可落地的行動清單。每個問題都要明確解決方案、責任人、完成時間，形成閉環；

第四，一把手的自我反思。

會議質量的高低，第一責任人是會議的主持人、是公司的一把手。永遠不要把問題都歸咎于“下屬能力不行”，先反思自己的管理、決策、資源支持有沒有做到位。

團隊破局的第三個核心，是從人治到法治的體系建設。

核心人才不是挖來的，是培養出來的。空降的高管再厲害，如果你沒有一套完善的組織體系、績效體系、培養體系，也很難留得住。

制度不是老板拍腦袋定出來的，是團隊一起共創、一起認可、一起遵守的。團隊能力的提升，靠的不是老板手把手教，而是靠機制激勵大家主動成長。

4.AI時代的戰略落地提效

現在是AI時代，所有戰略模塊，從市場洞察、競品分析、內部現狀梳理，到產品規劃、波士頓矩陣分析、組織架構設計，都可以用AI大幅提效。

以前做一套完整的戰略方案，可能需要90天，現在數據準備充分的前提下，3天就能完成，不過需要搭建了自己的戰略模型和AI提示詞體系。

三、實戰經驗：

沒有一步登天的增長，只有步步為營的雕琢

1.制定可落地的戰略規劃

戰略是一個很宏觀的詞，怎么才能制定真正落地的戰略規劃？舉一個我服務過的散熱材料企業的案例。

這家企業做球形氧化鋁散熱材料，技術來自日本，創始人是房地產出身，企業年營收5000萬左右，業務沒有聚焦，什么客戶都想做，戰略成了一句空話。

在介入對它的咨詢后，我幫它從頭梳理戰略：

首先，錨定愿景與初心。明確企業的核心目標，是成為半導體散熱材料領域的細分冠軍；

其次，制定差異化戰略。放棄全行業覆蓋，聚焦半導體、新能源兩大高增長賽道；

再次，聚焦核心客戶。鎖定萊爾德、漢高這類行業頭部客戶，為其提供定制化產品與現場技術支持；

然后，布局第二增長曲線。在穩住國內基本盤的同時，開拓國際市場，布局新產品研發；

最后，繪制戰略地圖。把戰略拆解到研發布局、供應鏈建設、銷售體系、組織能力建設的每一個環節。

按照這套戰略落地后，這家企業在幾年內營收接近2億，兩年前被頭部投資機構收購，創始人成功實現了價值兌現。

2.搭建創新體系，實現持續增長

很多科創企業，只靠一款產品打天下，沒有持續的創新能力，很快就會陷入增長瓶頸。

我在萊爾德將負責的虧損業務扭虧為盈時，用了一套梯度創新法，也叫三條戰略曲線布局，分享給大家。

所謂三條戰略曲線，就是我們常說的：吃到碗里的，看到鍋里的，想到田里的。

第一曲線（H1）：核心成熟業務，負責今年的營收和利潤，是企業的現金流基本盤。

我當時的做法，不是一味砍成本，而是建立戰略供應商合作體系。

我派質量、研發工程師駐場供應商，教他們提升技術、優化品質，和供應商簽訂長期戰略合作協議，實現價格透明、品質可控，既降低了成本，又保障了供應鏈穩定，快速實現了成熟業務的扭虧為盈。

第二曲線（H2）：成長型業務，明年就能為企業貢獻營收，是未來1-2年的增長核心。

當時我看準了華為5G的發展機遇，行業里沒有供應商愿意為5G小型化電子元器件開模、投研發，我果斷拍板投入，憑借技術優勢拿下了華為的首批訂單，成為獨家供應商，快速形成了第二增長曲線。

第三曲線（H3）：探索型業務，布局3年以后的未來市場，是企業的長期增長引擎。

2010年，無線充電還在討論行業標準的階段，我就力排眾議，拿出幾十萬研發費用，用我們的核心材料布局無線充電技術。

當時所有人都說我瘋了，諾基亞的項目也延期了，但我始終堅持，最終等到了行業爆發，拿到了核心的技術專利和市場先機。

但提醒大家，創新不是賭徒式的“all in”，而是有策略的布局。第三曲線的投入，必須控制在企業能承受的范圍內，哪怕失敗了，也不會影響企業的基本盤。

同時，所有的創新，都必須基于你對客戶需求的深度洞察、對行業趨勢的精準判斷，以及你的團隊能落地的技術能力，不是憑空想象。

3.真正的技術與市場結合，是滿足市場的需求

技術與市場的結合，從來不是“我有技術，去找市場”，而是“市場有需求，我用技術去滿足”。

核心要做好三件事：

① 吃透細分市場的顯性與隱性需求

你想進入一個細分市場，先搞清楚這個市場的準入門檻、核心規則。

我當年布局汽車電子賽道，首先就花了3年時間，帶著團隊實打實拿下了TS16949汽車行業質量管理體系認證，沒有半點作假。

很多企業覺得買個證就行，但一旦出問題，面臨的就是巨額罰款，更重要的是，你只有真正走完這個體系，才能懂汽車行業的核心需求和質量標準。

② 與客戶建立深度綁定的三層信任關系

To B業務的核心，是信任。真正的深度綁定，不是只搞定采購，而是要建立三層關系：

首先，在技術層

你的研發工程師、FAE，要和客戶的研發團隊泡在一起，清楚知道客戶的技術痛點、研發節奏，能幫客戶解決實際問題，能隨時溝通、隨時響應；

其次，在商務層

你的銷售，要和客戶的采購、項目負責人建立深度鏈接，清楚知道客戶的采購流程、預算節奏、競爭對手情況，甚至了解客戶的核心訴求與個人情況，建立超越生意的信任；

最后，在戰略層

作為創始人，你必須定期和客戶的高層對接，至少每個季度一次，清楚知道客戶未來3年的戰略規劃，讓你的技術研發，匹配客戶的長期戰略，成為客戶的戰略合作伙伴，而不是一個簡單的供應商。

③ 用強大的技術服務能力，打造差異化壁壘

技術領先只是暫時的，基于技術的服務能力，才是長期的壁壘。

很多科創企業，產品賣出去就不管了，這是大錯特錯。你要全程陪著客戶完成產品導入、測試、量產，幫客戶解決過程中的所有問題，客戶才會真正離不開你。

4.創始人的認知天花板，是企業的增長天花板

業務跑得越快，越容易發現團隊的管理能力跟不上，核心要做好三件事：

首先，選對人，比培養人更重要。

核心高管的選拔，首先要價值觀匹配，其次才是能力匹配。價值觀不一致的人，能力越強，對企業的傷害越大；

其次，用機制激活人，而不是用人管人。

從人治走向法治，建立標準化的崗位職責、績效體系、培養體系，讓團隊知道做什么、怎么做、做好了有什么回報，而不是全靠老板一句話；

最后，創始人先自我成長，再帶動團隊成長。

不要總覺得團隊能力不行，先問問自己，有沒有給團隊成長的空間、試錯的機會、正確的引導。

管理的本質，不是控制，是成就，是讓團隊的每個人，都能在企業里實現自己的價值。

結語

送給創業者的幾句心里話

第一，戰略的核心是聚焦，少即是多。

初創企業最大的忌諱，就是什么都想做、什么都舍不得放，最后什么都做不精、做不透。與其在100個賽道里各做1%，不如在1個細分賽道里做到100%。

第二，客戶要精，不是要大。

真正的高價值客戶，不是規模最大的，是能幫你把企業做大、能和你長期共同成長的客戶。服務好1個頭部戰略客戶，比服務100個零散的小客戶，更有價值。

第三，企業的生命線是經營性現金流，不是融資。

不要總想著靠融資活下去，要想清楚，沒有融資，你的企業能不能健康活著。融資是錦上添花，不是雪中送炭，健康的營收和利潤，才是企業最堅實的底氣。

第四，決策要靠數據和團隊，不要靠拍腦袋。

創始人最大的權力，不是決策權，是傾聽的權力。多聽團隊的聲音，多聽市場的聲音，多拿數據說話，少一點主觀的拍腦袋決策，才能少踩坑。

第五，知行合一，比知道多少道理更重要。

聽得再多、討論得再激動，如果回去一動不動，也沒有任何意義。創業不是聽出來的，是干出來的。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

主辦方簡介——

“中科創星 · 硬科技冠軍企業創業營”，是國內首個專注于硬科技領域的創業訓練營，致力于發掘與長期陪伴硬科技冠軍企業，打造開放、深度的“頂級硬科技創業者圈層”。

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