2026年5月，《中國企業(yè)家》報道了娃哈哈最新的情況。

數(shù)字很難看：截至5月9日，全國發(fā)貨5.2億元，僅完成任務(wù)的15%，較同期負增長83%。

242家經(jīng)銷商緩發(fā)訂單金額占比超40%，22家被關(guān)戶，220家收到嚴重警告。7名區(qū)域經(jīng)理因“不接貨”被免職。

這家快消品超級巨頭，已經(jīng)被下達了病危通知書。

安徽經(jīng)銷商李文（化名）在娃哈哈干了20多年，他的倉庫里還堆著去年8月、9月生產(chǎn)的純凈水。“今年到現(xiàn)在，完成的任務(wù)比去年同期少了20%～30%。庫存太大，沒有利潤，都是壓貨造成的。”

壓貨，是快消行業(yè)的慢性毒藥。廠家為了完成季度報表，把貨硬塞給經(jīng)銷商。經(jīng)銷商賣不出去，只能低價甩賣，最終擊穿整個價盤。

“我們從廠家拿貨再賣給終端，買進來和賣出去已經(jīng)嚴重不成正比，嚴重到不夠開支了。”李文說，“我們在垂死掙扎。”

通報文件顯示，3～4月，經(jīng)銷商接貨履約問題突出。宏勝集團有訂單才發(fā)貨，貨發(fā)出來了，經(jīng)銷商嫌庫存滿不肯收。

宗馥莉和經(jīng)銷商的關(guān)系，已經(jīng)面臨破裂。

此前，哇哈哈對經(jīng)銷商進行了大幅度的調(diào)整，一份《關(guān)于2025年度聯(lián)銷體協(xié)議簽訂的通知》顯示，黑龍江、吉林、新疆等12個市場的經(jīng)銷商，改簽杭州宏勝飲料集團；西藏和青海兩省的經(jīng)銷商改簽與拉薩宏勝銷售公司合作。

宏勝集團是宗馥莉個人實際控制的公司，她不斷的把娃哈哈的業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)移到這家公司下面。

畢竟，在哇哈哈里，國資占的股份實際是更多的，達到46%。宗家的股份只占29.4%。

所以她需要撤掉娃哈哈的供應(yīng)商、加工廠、承銷商，也就難怪有人說，她在搞“體外帝國”，在“蛀空”娃哈哈集團，尤其是國資。

以至于，在工廠“大換血”的過程中，還一度造成娃哈哈集團產(chǎn)能不足，不得不找“今麥郎”的工廠代工，引發(fā)輿論更大的質(zhì)疑。

她還想啟用全新品牌“娃小宗”，把娃哈哈的品牌也換掉。

然而她這么做，經(jīng)銷商顯然不認賬，而娃哈哈多年以來積攢的聲譽和經(jīng)銷體系，也在不斷瓦解。

渠道崩塌的背后，是團隊的瓦解。

據(jù)財新報道，宗馥莉執(zhí)掌的宏勝集團多位核心高管近期離職，包括總裁辦主任葉雅瓊、銷售總經(jīng)理吳汀燕、法務(wù)部部長周卓盈、生產(chǎn)管理科科長吳潘潘。外界稱其為宗馥莉的“閨蜜團”。

她們的離開，釋放了一個危險信號：宗馥莉連最親密的核心班底都穩(wěn)不住了。

宗馥莉接班后，對他爹以前領(lǐng)導的娃哈哈進行了大刀闊斧的改革，甚至可以說是徹底顛覆。

她的第一個動作，就是砍掉他父親生前引以為傲的“家文化”。

什么是“家文化”呢？我們都知道，娃哈哈集團的股份，其中一部分是職工持股會持有，占比24.6%。

過去，娃哈哈集團的股份，有一部分是工會持有，占比24.6%，許多老員工可以拿到一份“股權(quán)分紅”，是他們收入的大頭。

這就是娃哈哈的“家文化”的核心，員工有了股權(quán)分紅，自然拼命干，把企業(yè)當自個家的事業(yè)。

但宗馥莉上臺后，陸陸續(xù)續(xù)終止了娃哈哈集團員工的勞工合同，改為與她控制的宏勝飲料集團簽訂新的勞動合同。

宏勝飲料集團，是宗馥莉2003年成立的，由她個人在海外設(shè)立的一家公司100%持股。在股權(quán)上，與娃哈哈集團沒有隸屬關(guān)系。

勞動合同一旦改簽，實際就不是娃哈哈集團的員工了。因此，也就無法享受職工股權(quán)分紅。

最終，這項改革引發(fā)了大規(guī)模的維權(quán)。員工把哇哈哈告上法庭，要求要求娃哈哈集團支付欠付的股權(quán)分紅款。

他們舉報宗馥莉，希望作為大股東的國資及相關(guān)監(jiān)管部門介入，以保證娃哈哈集團的利益關(guān)系不發(fā)生變動。

宗馥莉的反應(yīng)是，啟動大換血，將大量集團高管換成“自己人”。

然后，銷售體系壓縮，原有科室被重組，營銷中心劃歸她個人直管。一位在娃哈哈工作20余年的銷售人員，去年一整年到手工資僅8000多元。

2025年5月，宏勝再次調(diào)整組織架構(gòu)，將非生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包——能動、物業(yè)、倉儲、實驗室四大板塊。在職員工表示缺乏安穩(wěn)感，處于被邊緣狀態(tài)。

頻繁調(diào)整掏空了團隊的穩(wěn)定感。對一家大公司而言，核心管理層集體變動，意味著管理進入了“失序”狀態(tài)。

事實證明，爭權(quán)奪利的人事任命，是搞不好一家現(xiàn)代企業(yè)的。

渠道和團隊雙雙崩塌，產(chǎn)品端也沒有補位。

經(jīng)銷商有一個共識：娃哈哈近十年幾乎沒有能打的新品。2024年底，一位研發(fā)員工透露，當時基本就不研發(fā)新品了。宗馥莉?qū)?025年重點放在水和茶飲料。

但茶飲料表現(xiàn)慘淡。線下零售監(jiān)測數(shù)據(jù)顯示，2026年第一季度，娃哈哈包裝水市場份額16.63%，排名第四，銷售額同比僅增3.73%。而2025年一季度的這個數(shù)字是接近100%。

從100%到3.73%，只用了一年。

原因很清楚：前兩年高增長是宗慶后去世的流量紅利，是意外。當流量退去，既沒有新產(chǎn)品拉動，老產(chǎn)品市場又固定甚至萎縮，業(yè)績必然回落。

但宗馥莉沒有降低任務(wù)的壓力。據(jù)經(jīng)銷商反饋，2026年的銷售目標與2025年一樣高。去年是在流量加持下才勉強完成，今年任務(wù)不降，結(jié)果只能是進一步壓貨。

“公司把任務(wù)降低，市場價格就好了。當我貨都不夠賣的時候，我怎么會便宜賣？”李文說。

但宗馥莉選擇開除區(qū)域經(jīng)理，關(guān)戶經(jīng)銷商，警告200多家合作伙伴。

然而，大女主的劇情，在真實世界里顯然是玩不通的。

娃哈哈的商業(yè)潰敗，是一個拐點。

它標志著宗馥莉接班兩年的改革，從“激進調(diào)整”滑向了“全面潰敗”。渠道在扛，團隊在散，產(chǎn)品在老化。

娃哈哈還有救。

它還有16.63%的包裝水份額，還有國民品牌“娃哈哈”，還有遍布全國的生產(chǎn)基地。

但前提是，必須有人正視那份5.2億元的通報，正視堆滿過期貨的倉庫，正視那些普通的員工。

宗慶后家族在網(wǎng)絡(luò)上一度被捧上神壇，一年只花5萬塊，一妻一女一布鞋。類似的佳話，老百姓是非常買賬的，老百姓樂于看到，那些身價百億千億的大佬，過得比自己還普通。

然而，宗馥莉最終拆穿了這一切。宗家的神話在一這場家產(chǎn)爭奪戰(zhàn)中跌落，這樣的故事，也許在今后的十年里，會在更多的企業(yè)身上出現(xiàn)。

自古以來，中國社會有“富不過三代”的傳統(tǒng)，似乎成為了富貴家族的詛咒。

其實，古人更完整的說法是：

道德傳家，十代以上，耕讀傳家次之，詩書傳家又次之，富貴傳家，不過三代。