用哈根達斯來定義浪漫的歲月，終究是一去不復返。屬于“洋品牌”的輝煌時期，就這樣悄然結束，化成了時代的眼淚。

撰文丨周隆斌

近幾年來，“賣身”給中國本土資本的洋品牌數量不斷增多。全球高端冰淇淋品牌哈根達斯，近期也加入到了被出售的行列中。

6月1日，美國通用磨坊發布聲明稱，檸季將獲得在中國大陸冰淇淋門店及禮品業務中獨家使用哈根達斯品牌的授權，通用磨坊則繼續持有并運營哈根達斯零售及餐飲服務業務。

檸季門店數量在中國茶飲品牌中甚至擠不進前十，哈根達斯委身于這樣一個規模并不大的本土品牌，背后折射出海外消費品牌對中國市場戰略的重新審視。

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1996年，哈根達斯追隨麥當勞、肯德基等國際餐飲品牌的腳步，進入中國市場，在上海開設第一家門店。

和其他洋品牌一樣，哈根達斯在中國市場度過了相當長一段時間的蜜月期，“愛她，就請她吃哈根達斯”，這句經典廣告語當年風靡全國，深深烙印在大眾心中。鉆戒沒法天天送，冰淇淋還是可以經常吃的，因此在那個時期，不少都市時尚情侶將吃哈根達斯列入約會清單中。

《家有兒女》中，劉星就有一句臺詞：“有哈根達斯，還吃什么中國破冰棍啊。”在那個年代，這句話戳中了不少觀眾的真實感受。彼時哈根達斯憑借品牌營銷與高端定位，被貼上精致、輕奢的標簽，在大眾認知里，享用哈根達斯逐漸成為一種講究生活品質的體現。

2006—2015年，哈根達斯在中國市場銷售額復合增長率高達23%，成為其海外市場增長最快的地區。2017年，中國市場一舉占據了哈根達斯全球銷售額的半壁江山。

宣稱使用高品質進口奶源和巧克力的哈根達斯，在中國市場一直以“冰淇淋中的奢侈品”形象自居。事實上，在海外市場，哈根達斯的售價與普通冰淇淋相差無幾，只是在中國刻意包裝自己的“高大上”形象。同樣的產品差異化定價，將中國消費者視為“大怨種”。

從制作工藝上看，哈根達斯并沒有難以復刻的技術壁壘，品牌營銷套路也算不上獨家秘方，高品質冰淇淋更不是哈根達斯的專屬。在此次哈根達斯委身“下嫁”之前，依靠高價出圈的鐘薛高早已跌落口碑，野人先生、波比艾斯等新銳國貨品牌在加速擴張，猛猛開店，國內大小冰淇淋品牌更是數不勝數，本土冰淇淋強勢崛起。

反觀哈根達斯，始終在吃老本，新口味迭代速度緩慢，還一度曝出部分產品外皮使用代可可脂，而非巧克力外皮。在“悅己經濟”成為國內消費新潮流后，哈根達斯那陳年老調，在部分消費者眼中甚至成為了扣分項。

性價比壓根沒有，質價比毫無優勢，品牌光環逐漸暗淡。近幾年哈根達斯在中國市場迅速潰敗，門店數量從巔峰時期的超過500家，到如今僅剩下了171家，僅去年一年就有近百家門店關閉。

從去年開始，業內就有哈根達斯要出售中國業務的傳聞，單憑老牌情懷繼續堆砌品牌溢價、講述高端神話已然行不通。

檸季吃下這顆燙手山芋，更多是看中了哈根達斯位于一二線城市優質地段的門店。當然，借哈根達斯這個“冰淇淋奢侈品”殘存的品牌名號，也能抬一抬自己的知名度，為自己的品牌講講新故事。

02

巴菲特說：“只有當潮水退去，才知道誰在裸泳。”一個人裸泳顯得有些難堪，一群人裸泳，別人看見了說不定還以為是行為藝術。

肯德基、麥當勞、棒約翰、漢堡王、星巴克......再加上如今的哈根達斯，這些入華多年的海外消費品牌，陸續將中國業務的主導權交付給了本土資本。

誰都不會將下金蛋的鵝拱手讓人，中國餐飲行業已從快速增長步入成熟階段，消費者觀念隨之轉變。“洋品牌”陳舊的管理思路，已難以適應本土市場的競爭節奏。

國家統計局數據顯示，2005年，中國餐飲業規模不足萬億元，到2019年已成長為4.67萬億元的龐大市場，年復合增長率超過12%。期間，在餐飲行業有著豐富管理經驗的海外品牌在中國吃盡了增長紅利。

2020年后，中國餐飲行業增長率驟降，年復合增長率腰斬，來到了5%左右。與此同時，艾瑞咨詢數據顯示，截至2025年，中國餐飲服務連鎖率穩步上行至24%。市場規模增速放緩，以效率換規模，以速度搶市場的本土連鎖餐飲巨頭開始發力，海外餐飲品牌傳統的管理模式逐漸難以適應中國市場的快節奏。

以咖啡行業為例，2024年星巴克鉚足了勁，在一年內創紀錄地推出了78款新品，瑞幸咖啡輕輕松松推出了119款新品。近五年瑞幸每年都有上百款新品問世，新品上市數量遠超星巴克。當星巴克的西雅圖總部還在研究口味符不符合品牌調性、能否被消費者接受時，瑞幸早早已跳脫出刻板流程，讓市場與消費者自主給出答案。

海外餐飲品牌每年的新品數量，拍馬都趕不上中國品牌，更別提中國餐飲公司本就對“中國胃”更加熟悉。漢堡王入華二十余年，堅持“純正美式火烤風味”，洋蔥、酸黃瓜搭配蛋黃醬和番茄醬的漢堡，始終難以被中國消費者廣泛接受。

這些年來，“性價比”被更多消費者掛在嘴邊。年輕人不是不愿意支付溢價，而是更傾向于進行情緒消費。國內餐飲品牌各種聯名活動都能取得不錯的效果，海外餐飲品牌在這方面動作則相當遲緩。

凡事就怕對比，在中國同行的襯托下，海外餐飲品牌“慢經營”的方式讓消費者缺乏新鮮感，甚至被部分消費者解讀為傲慢。

特別是近年來民族消費情緒興起，消費者對于洋品牌集體祛魅。眼見利潤增長舉步維艱，有些洋品牌索性把國內門店業務打包轉出，只保留品牌授權權限。這樣既能穩穩賺一筆轉讓費，還不用再承擔開店運營的各類開銷。

中國資本接手以后，對這些老品牌進行本土化改造，期待能讓它們煥發第二春。雙方一拍即合，海外餐飲品牌出售的消息便越來越多。

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2017年，麥當勞率先察覺到中國市場的變化，以20.8億美元的價格，將中國內地和香港業務80%的股權賣給了中信和凱雷，彼時中國麥當勞門店約為2400家。

中資機構入主麥當勞，擁有決策權后，大刀闊斧地對品牌運營模式進行了改造。營銷預算向線上傾斜，構建本土化原材料供應鏈，推進數字化運營體系……

6年時間過去，2023年底，中國麥當勞門店數量達到5903家，美國麥當勞全球母公司在2023年底決定用18億美元的價格，向凱雷收購了金拱門28%的股權，將其持股比例提升至48%，充分證明了麥當勞對于中資機構運營的認可。

中國團隊確實比美國團隊更懂得本地消費者的偏好，被戲稱為“窮鬼套餐”的隨心配1+1套餐，走進了更多打工人和學生黨的生活中。

然而，低價的背后卻是漢堡尺寸的縮水。社交媒體中甚至一度掀起了“漢堡判官”活動，將麥當勞漢堡與可樂杯、番茄醬、耳機盒等作對比，還給它取了個“堡卡龍”的新名字，調侃漢堡和馬卡龍點心一樣小。

麥當勞漢堡縮水，只是近年來國內消費市場的一個縮影。在餐飲行業普遍的低價內卷中，大部分“洋品牌”被動卷入了這場消耗戰。

去年年中，“外賣大戰”堪稱內卷的極致體現。大額紅包補貼下，一兩元就能買一杯奶茶。大量茶飲品牌瞬間爆單，店員來不及制作、騎手來不及配送、消費者遲遲收不到奶茶。即便最終拿到手，匆忙出品的奶茶口感也比平時寡淡許多。

對于商家而言，不加入“外賣大戰”，銷量驟降；加入之后，忙前忙后，到頭來賠本賺吆喝。消費者以極低的價格買到了餐品，配送時效無從談起，餐品質量也得不到保證。低價內卷的盡頭，沒有人是贏家。

優化供應鏈，依靠規模效應獲取成本優勢，確實能夠節省支出，讓利于消費者。然而，如果一味追求低價取悅消費者，最終必然會通過降低產品品質，削減服務質量等方式來擠出利潤空間。一分價錢一分貨，始終是市場運行的不變法則。

海外品牌當年之所以能在中國市場站穩腳跟，品質過硬是無法繞過的重要一環。如今，這些品牌背后站上了中資，在開辟下沉市場，擴大門店規模之余，曾經的品質優勢是否還能延續，成了一個需要重新回答的問題。

無論如何，用哈根達斯來定義浪漫的歲月，終究是一去不復返。屬于“洋品牌”的輝煌時期，就這樣悄然結束，化成了時代的眼淚。