由席凡君撰著的《大廠病：從個體困境到組織表演》今年6月由生活·讀書·新知三聯書店出版。該書分為“一種‘制度生活’”“牛馬感從何而來”“表演性治理”“語言的牢籠”“作為系統的反噬”五個章節，作者席凡君調取自身經驗和前沿理論，系統解剖大廠的組織癥結，解析大廠人“說不清”的焦慮與無力感。

席凡君在大廠工作十余年，有過一帆風順的階段，也有過被邊緣化的困窘時刻。離開大廠以后，他開始反思許多大廠人都經歷過的疲憊、麻木、抑郁、高壓、自我懷疑、情緒崩潰背后的結構性成因，并撰寫成文，在公眾號“未知表演”上發布。這些文章引起了許多讀者的共鳴，席凡君說：“我以為是自己獨有的感受，結果發現評論區全是‘我以為只有我這樣’的聲音。”

他意識到，流行語匯已經無法準確描繪“大廠”這樣一種現代經驗。于是重新整理碎片化文字，援引米爾斯、韋伯、福柯、阿倫特、韓炳哲的理論為武器，尋找情緒背后的生成機制，力圖證明“大廠病不是個人的病，是結構的病”。與此同時，席凡君還提出，大廠不僅促生現代經濟，也塑造現代人格。大廠人是一種有別于“螺絲釘”的“液態人”：沒有扎實的穩定性，而有無限的漂移性，他們“輕盈地懸浮著”，能夠快速適應組身份位置的調整，“這種狀態久了，人的邊界就開始瓦解。身處大廠的人很難說清楚，自己到底是誰，在做什么，有沒有成長……”

席凡君也表示，寫作《大廠病》一書，并非為了批判，而是為了還原。一方面讓為感受到了問題的“大廠人”把模糊的不適感說清楚，另一方面，“看清結構的邏輯，不是為了徹底逃離，而是為了在縫隙中，看得更清，活得更像自己。”

南都專訪《大廠病》作者席凡君

南都：《大廠病》 的寫作緣起是什么？

席凡君：《大廠病》的寫作， 最初確實和我自己的工作經驗有關。但后來， 我在公眾賬號寫作過程中，持續收到很多讀者的留言、反饋和選題建議。許多人來自不同公司、不同崗位， 甚至不同行業， 但他們講述的經驗有很強的相似性。

有些人談到組織重組后的漂移感，有些人談到績效評價中的無力感，有些人談到匯報、會議、協作系統帶來的消耗， 也有人談到離職之后很久仍然難以擺脫組織評價對自我的影響。在網上我也看到， 有些人說自己身處大廠， 還出現了一些軀體化的反應。我自己是沒有過這種例如失眠等“軀體化 ”的反應的， 周邊也很少。但這些反饋和網上看到問題的累加讓我逐漸意識到， 今天在談論“大廠 ”時， 這遠遠不是一個人的問題， 也不只是某一個組織的問題， 而是一個時代問題。

所以， 對《大廠病》來說，個人經驗只是個引子，大量讀者反饋和共同經驗， 讓我看到這一問題具有更廣泛的公共性。書中真正想要討論的， 是當一個組織變得越來越龐大， 越來越依賴流程 、指標、協同系統和內部語言之后， 它會怎樣改變人的判斷方式、表達方式、情緒結構和價值感。

所謂 “大廠病 ”， 不是醫學意義上的疾病， 而是一種現代組織之癥 。它值得被討論， 是因為許多人都在不同位置上感受到了類似的結構性壓力。對我來說， 這本書真正想做的， 是希望把那些原本分散在個體經驗中的困惑，轉化成一個可以被看見、被理解、被討論的公共議題。

南都：為什么說“大廠病不是個人的病， 而是結構的病 ”？

席凡君：我說“大廠病不是個人的病， 而是結構的病 ”， 并非否認個體在工作中的責任， 但這里也不能將所有問題都推給組織。恰恰相反， 我認為大廠中的每一個人， 包括普通員工 、中層管理者和高層管理者，都是組織結構的一部分， 也都在不同程度上參與了這種組織結構的形成與運行。 因此， 討論“大廠病 ”， 不能簡單理解為對某一類人和組織的指責，也不能把它處理成情緒宣泄。

我更想強調的是， 很多“大廠人 ”的痛苦， 不能簡單歸結為個人抗壓能力不夠、情緒管理不好， 或者職業規劃不清晰。它背后也有更深的結構性原因。大廠是一種高度現代化的組織形態 。它依靠流程 、指標 、系統 、職級 、績效 、協同工具和話語體系來運行 。這些機制提高了組織效率， 也讓復雜業務可以被拆分、分配和管理。但與此同時， 它也會把人壓縮成某種可衡量 、可替換 、可解釋的變量。

一個人的價值，越來越依賴于他是否能被系統看見，是否能被指標證明，是否能被上級理解，是否能在組織敘事中占據一個安全位置， 這種問題確實存在， 并且具備一定的普遍性。但問題在于， 人的真實工作往往比這些系統更復雜。很多真正有價值的判斷、經驗 、關系和長期能力， 并不能立刻轉化成報表、OKR 、周報或者績效語言。 在這種情境中， 個體就會陷入一種錯位。一方面， 他被要求持續證明自己；另一方面， 他真正的能力又不一定能被組織準確識別。

因此，《大廠病》真正想指出的是， 許多痛苦不是因為個體太脆弱， 而是因為組織運行方式與人的主體性之間隨著時間的演進而產生了某種“適應性沖突 ”。我覺著看清這一點， 不僅會讓人認清自己的責任，也會讓人減少不必要的自責， 從而理性地理解自己與組織之間的關系。

我想這里需要特別說明一下，“大廠病 ”這個詞需要被理性地理解。 “病 ”這個詞它不是為了制造對立， 也不是為了迎合網絡情緒。它是大型組織在高速增長、效率崇拜、績效競爭和流程治理中產生的系統性癥候。 只有用相對客觀的態度看待它， 我們才可能真正討論問題，而不是把它簡化成某種情緒化標簽。

南都：書中使用了很多社會理論， 您如何平衡理論分析與普通讀者的閱讀體驗？

席凡君：我在書中使用一些社會學、政治哲學和組織理論工具， 絕對不是為了把問題寫得復雜， 或者顯示某種 “高級感 ”， 制造閱讀門檻。恰恰相反， 我覺得很多大廠人的經驗之所以痛苦， 是因為他們感受到了問題， 卻缺少合適的語言去命名這些問題。理論的作用， 就是幫助我們把那些模糊的不適說清楚。

比如韋伯的“鐵籠 ”， 可以幫助我們理解為什么現代組織在追求理性和效率的同時， 也會讓人感到被流程和制度困住 。鮑曼的“液態現代性 ”（ “流動的現代性 ”）， 可以幫助我們理解為什么今天的職業身份越來越不穩定， 個體總是在變化中被重新定義。阿倫特關于“平庸之惡 ”的討論， 可以幫助我們理解為什么很多組織中的傷害并不一定來自惡意， 而可能來自例行公事 、服從流程和不再判斷 ……

但我并不希望這本書成為一本“學院化 ”著作。理論在書中的位置， 是解釋工具， 不是裝飾物。 它應該落到真實經驗中。讓我有些始料不及的是， 我在公眾號文章中引用這些理論時，很多讀者并不排斥， 反而能夠通過這些概念找到自己的經驗和共鳴。

他們不一定會使用學院式語言，但他們能理解這些理論為什么和自己的生活有關。許多人讀完之后，恰恰不是覺得理論晦澀，而是覺得終于有一種語言能夠解釋自己長期說不清的處境。

這也說明，今天的大廠員工和更廣泛的現代職場人還有讀者，并不是只能接受簡單情緒化表達。他們有很強的理解能力，也愿意進入更復雜的討論 。只要理論真正服務于經驗，而不是凌駕于經驗之上，它就不會制造隔閡， 反而可能引發更深的共鳴和討論。

南都：什么是“液態人 ”？它與過去的 “螺絲釘 ”有什么不同？

席凡君：“螺絲釘 ”是工業時代常見的比喻。它強調的是人在固定崗位 、固定流程和穩定分工中的位置。它當然也有壓抑性，但至少意味著一種相對穩定的組織身份。你知道自己在哪個崗位上，負責什么工作， 處在什么生產鏈條中。

但今天的大廠員工， 很多時候已經不只是“螺絲釘 ”， 而更像“液態人 ” 。所謂“液態人 ”，指的是個體在不斷變化的業務 、組織 、項目、職級、評價和敘事中，被反復重新定義 。今天你屬于這個團隊，明天可能被調整到另一個團隊；今天這個項目是核心，明天可能變成邊緣；今天你被稱為骨干， 明天可能因為業務變化變成冗余成本。

這種狀態最大的特點， 是不穩定。人很難長期扎根在某項具體技藝、某個穩定團隊或某種清晰身份上。組織要求你保持流動性、適應性和可重組性， 但人的內心又需要連續性、確定性和意義感。 當組織越來越液態， 人的身份也會隨之漂移。

所以，“液態人 ”不是說大廠人沒有能力，而是說他們常常處在一種不斷被重新命名的位置中。他們需要持續適應變化，卻很難形成穩定的自我敘事。這也是許多大廠人感到疲憊的重要原因，不只是工作量大， 而是自我始終處在不確定之中。

需要強調一下， 我個人眼中的流動性本身并非絕對負面。流動本身也是發展的一種表征， 它也可能帶來新的機會、新的學習空間和新的協作方式 。問題在于， 當流動性變成一種單向要求， 也就是組織可以不斷重組個體， 而個體卻很難積累穩定身份和長期價值時，人的不確定感就會被持續放大。真正值得討論的， 不是組織能不能變化， 而是變化之中是否還給人留下形成能力 、尊嚴和意義感的空間。

南都：書中為何提到大廠偏好安全人 、表演型人格和可預測的員工？

席凡君：大廠并不一定公開說自己偏好“安全人 ”，但大型組織在運行中確實更容易獎勵那些可預測、可解釋 、可管理、可被放心使用的人 。原因很簡單， 組織規模越大， 管理者越難直接判斷每個人的真實貢獻， 于是就會依賴一些外顯信號。比如表達是否清晰，匯報是否穩定，是否懂得組織語言， 是否能讓上級安心， 是否能在關鍵場合呈現出符合期待的狀態。

這就解釋了為什么敘事能力、表達能力和一定程度的表演能力會變得重要。大廠不是只看你做了什么，也看你如何解釋自己做了什么。很多真實貢獻，如果不能被組織識別、包裝和傳播，就很容易被低估。相反，一些并不一定創造了最大價值的人，如果更懂得組織敘事，更擅長管理可見性， 就可能在評價系統中占據優勢。

這對內向的人、專注解決問題的人，或者不擅長自我包裝的人可能會顯得看似不公平。但這并不意味著他們沒有生存和價值展現空間。關鍵在于， 他們需要意識到，大廠評價系統并不天然等于真實價值系統。一個人既要保留自己的專業能力，也需要最低限度地理解組織如何識別價值。否則， 他可能明明做了很多重要工作，卻在組織中處于不可見狀態。

當然這不是鼓勵大家都去表演和否認表達能力的重要性。任何組織都需要溝通，也需要人把復雜工作解釋清楚。真正的問題在于，當表達能力壓倒了真實能力，當可見性替代了真實貢獻， 當安全感成為最重要的評價標準， 組織就容易獎勵那些最能適應評價系統的人，而不一定獎勵最能解決問題的人。

南都：AI到來之后，大廠病會被緩解，還是會被進一步自動化和數據化？

席凡君：AI 與組織的關系，是一個正在發生的問題。我現在也仍然在持續觀察和思考。事實上，《大廠病》最初成書時， 完整稿件大約二十四萬字， 最后定稿過程中刪去了將近五萬字， 其中相當一部分就涉及AI與組織 、AI 與勞動 、AI 與大廠結構之間的關系。當時刪去這些內容，是因為相關變化還在快速展開，我不希望在判斷還不充分時過早下結論。

現在回看，這個決定有讓我糾結的地方。有些當時的判斷，后來在現實中得到了某種印證；也有一些判斷，現在看可能需要修正。尤其是最近半年，AI技術和應用的推進速度非常快，它對組織結構、勞動分工、管理方式和職業身份的影響， 已經變得越來越明顯。所以，我也在和出版社溝通，希望在新書相關活動中， 對AI 與大廠之間的問題做一些更集中的討論。

但就目前來說， 我仍然不傾向于簡單地說，AI 一定會緩解大廠病， 或者一定會加重大廠病。

AI是工具， 但它會嵌入既有的組織結構中。它最終產生什么后果，取決于組織如何使用它。

目前看，如果一個組織本來就高度依賴流程、指標、數據和可替代性，那么AI很可能會進一步強化這種傾向。人的工作會被拆得更細，過程會被記錄得更多， 評價會變得更數據化。比如代碼提交頻次 、響應速度、文檔產出、會議參與度， 都可能成為組織判斷人的信號。這樣一來，“安全人 ”的定義可能從“讓領導安心 ”，變成“讓系統看見穩定輸出 ”。

但AI也可能暴露一些原有流程的荒誕。過去很多人力被消耗在機械匯報、重復整理、格式化表達和低效協調中 。AI如果用得好， 確實可能把人從這些低價值勞動中釋放出來，讓人回到更需要判斷、創造和真實溝通的部分。

所以關鍵問題不是AI 本身， 而是組織有沒有能力重新理解人的價值。如果 AI只是被用來加強監控、壓縮成本、量化一切， 那么大廠病會更加自動化。如果 AI 被用來減少低效流程，釋放人的判斷力和創造力， 它才可能成為組織改良的機會。這個問題仍在進行之中，也需要持續觀察，而不是過早給出一個簡單結論。

采寫：南都N視頻記者 黃茜