文章作者丨麥肯錫公司：Biljana Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey, and Dennis Spillecke，慎思行采編翻譯

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怎樣才能成為增長型領(lǐng)導者？在我們與企業(yè)領(lǐng)導者的交談中，答案往往歸結(jié)為“我一看就知道”。但事實證明，成長型領(lǐng)導者都有一套特定的特質(zhì)。

在對 165 位負責增長的 C 級高管和高級副總裁進行調(diào)查，并對 20 位高管進行深入訪談后，我們發(fā)現(xiàn)，增長型領(lǐng)導者有七種特定的信念和行為。

此外，我們的研究還表明，采用這些思維方式的 70% 以上的高管，其業(yè)績增長速度是同行的兩倍。我們將這些信念和行為歸納為七項關(guān)鍵點，它們反映了當今增長型領(lǐng)導者的信念。

1.我全情投入

始終把增長放在第一位。增長型領(lǐng)導者將增長置于每一項議程的首要位置，從董事會會議到績效評估。正如一家全球消費品公司總裁所言：“增長是第一、第二、第三優(yōu)先事項。”這種對增長的高度聚焦，源于一種深刻信念——即“增長無處不在”，且在每個行業(yè)都存在超越同行的機會。

我們的研究也支持這種心態(tài)。根據(jù)麥肯錫的其他分析，我們的研究結(jié)果表明，表現(xiàn)最好和表現(xiàn)最差的企業(yè)之間的增長能力差距在 20 到 46 個百分點之間。這表明，如果增長型領(lǐng)導者以堅定的行動來支持他們的信念，那么任何行業(yè)都有可能實現(xiàn)增長。

增長型領(lǐng)導者還通過不斷尋找投資增長的資金來體現(xiàn)這種承諾。他們對找到的每一筆增量資金都有明確的投資方向，并通過幫助受影響者（股東、所有者）理解投資原因，積極管理資金分配。

不斷提高標準。無論增長目標多么雄心勃勃，存量業(yè)務都會回歸慣性運行，除非不斷被挑戰(zhàn)以追求更高遠的目標。增長型領(lǐng)導者通過設定看似幾乎無法達成的目標來實現(xiàn)這一點，迫使團隊奮力追求更大突破。一家科技公司的首席營銷官告訴我們，其CEO將增長目標設定為市場增速的三倍，并補充道：“我們最終實現(xiàn)了市場增速的2.5倍。公司獎勵我們?nèi)σ愿暗钠床瘢幢闶∫膊粫艿截熈P。”

圍繞增長團結(jié)企業(yè)。增長型領(lǐng)導者通過建立共同的信念與話語體系，使增長成為每一位員工的核心焦點。例如，他們與領(lǐng)導團隊共同制定增長目標與衡量指標，并進一步將其分解落實到各個層級的每位員工。這種共享且共創(chuàng)的話語體系能夠?qū)T工凝聚在一起，共同思考如何為營收增長貢獻力量。某科技公司負責人曾制定了一套統(tǒng)一的增長目標，直接與企業(yè)內(nèi)250名管理者的激勵掛鉤：“無論你身處法務、市場、銷售還是服務部門，大家都共同追求同一個目標。”

50%的增長型領(lǐng)導在向董事會匯報時，將增長視為第一或第二優(yōu)先級

2.我愿意失敗

多下注。增長型領(lǐng)導者比同行投入更多的增長賭注。他們構(gòu)建多元化的舉措組合，并保障必要的資源與資金投入。事實上，歐洲的增長型領(lǐng)導者進行多項增長布局的可能性，比僅做少數(shù)幾項布局高出70%。通過管理規(guī)模化的增長賭注組合，他們既提升了成功概率，又實現(xiàn)了風險分散。一位科技公司前董事會成員解釋道：“大獲全勝的回報如此巨大，以至于失敗的次數(shù)根本無足輕重。”

支持風險承擔者。高效的領(lǐng)導者向來善于授權(quán)，但增長型領(lǐng)導者更進一步，著力營造賦能員工自主決策的文化氛圍。例如，北美約40%的增長型領(lǐng)導者更愿意讓中層管理者和一線員工承擔重要決策。

增長型領(lǐng)導者設定清晰且雄心勃勃的目標（#1），并有效向全員溝通進展（#6），但隨后便退后一步，讓業(yè)務一線人員自主迭代解決方案，以實現(xiàn)增長愿景。這首先體現(xiàn)在鼓勵各層級員工勇于冒險，并對敢于嘗試的人給予肯定而非懲罰。正如一位科技公司前首席營銷官所言：“如果你想讓員工帶領(lǐng)企業(yè)實現(xiàn)增長，過程中難免出錯。唯有給予支持，才能培養(yǎng)敢于冒險的人。”歐洲的增長型領(lǐng)導者中，有明確激勵機制來獎勵團隊冒險行為的比例高出40%。

在歐盟，增長型領(lǐng)導者進行多項長期增長布局而非僅做少數(shù)幾項的可能性高出70%

在北美，增長型領(lǐng)導者在預算中保護或預留資金以資助增長舉措、團隊和能力建設的可能性高出70%

3.我了解這個人，而不是數(shù)據(jù)點

站在客戶的立場。大多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導者都認為自己把客戶放在第一位。但事實上，領(lǐng)導大型企業(yè)所面臨的壓力，例如股東關(guān)系、風險管理等，意味著客戶往往成為事后的考慮因素。然而，增長型企業(yè)的領(lǐng)導者卻堅定地將客戶放在所有決策的中心位置。

一家全球服裝品牌的高管坦言：“每當我在會議上遇到需要決定的選項時，我的第一個問題就是這對客戶有什么好處？”

個性化。許多頂尖企業(yè)都建立了強大的客戶洞察體系，客戶洞察與數(shù)據(jù)分析對推動增長至關(guān)重要。但增長型領(lǐng)導者更進一步，積極踐行設計思維，并投入時間與客戶建立深度共情。正如一家制造企業(yè)的高管所言，他曾花費一整天時間跟隨一位客戶：“從早上6:30開始，我一直跟隨這位客戶，直到他下班回到家中。這讓我深刻了解到他需要什么、擔憂什么，以及作為一家公司我們能夠為他做些什么。”

增長型領(lǐng)導者通過正式與非正式方法（如民族志研究、問卷調(diào)查、門店走訪等）深入理解客戶需求的可能性高出70%

在北美，增長型領(lǐng)導者打造“客戶至上”型組織的可能性高出50%

4.我傾向于行動而非完美

讓自己處于危險之中。增長決策可能成就也可能斷送一個人的職業(yè)生涯，但增長型領(lǐng)導者從不畏懼承擔這種風險。這可能意味著以短期收益換取長期回報，或做出大規(guī)模資源重新配置的決策。他們深知這是增長所必需的，并以身作則，示范期望他人效仿的行為。

一家運輸公司的總經(jīng)理在市場低迷期下調(diào)票價，以期將乘客量提升20%。這位總經(jīng)理坦然接受大膽行動的必要性：“增長值得冒險。”每當策劃新客優(yōu)惠方案時，定價團隊會核算潛在風險價值并寫入文件，隨后由總經(jīng)理親自簽署，公開聲明愿以個人名義承擔此項風險。

根據(jù)“足夠好”的見解采取行動。優(yōu)質(zhì)數(shù)據(jù)對正確決策至關(guān)重要，但增長型領(lǐng)導者更看重速度，而非追求盡善盡美的洞察。他們不會等待完美數(shù)據(jù)，而是利用現(xiàn)有信息做出審慎決策，全力執(zhí)行，再根據(jù)結(jié)果重新評估。正如一位科技公司增長型領(lǐng)導者所說：“時刻留意身邊的機會，并勇于躍入。”

面對現(xiàn)實。當事實明確表明某項業(yè)務或產(chǎn)品表現(xiàn)不佳時，增長型領(lǐng)導者會果斷將其淘汰。持續(xù)將資源投向已驗證的增長選項或有望帶來更高投資回報的新舉措，是一項關(guān)鍵的領(lǐng)導力準則，即便這意味著要與備受喜愛的品牌或產(chǎn)品告別。一家快速消費品公司的負責人建立了一套機制，將未能帶來增長的服務或產(chǎn)品標記為“僵尸”，管理層每季度向各業(yè)務部門發(fā)送清理清單，幫助公司在一年內(nèi)淘汰了700個“僵尸”。

在北美，增長型領(lǐng)導者優(yōu)先考慮速度而非完美的可能性高出70%

5.我為增長而戰(zhàn)

避免短期行為。領(lǐng)導者面臨著在短期內(nèi)取得成果的巨大壓力。雖然增長型領(lǐng)導者了解這一現(xiàn)實，但他們不會犧牲長期發(fā)展。為了避免這些壓力，他們會慎重做出資源分配決策，為企業(yè)的未來發(fā)展做好準備。

正如一家電信公司首席營銷官所言：“我將50%的資源配置給第一年，30%給第二年，20%給第三年。這意味著你不會在每年年底都面臨斷崖式下跌，從而構(gòu)建可持續(xù)增長。”

增長型領(lǐng)導者還時刻保持警惕，防止組織像往常那樣收回這些資源。在北美領(lǐng)導者中，70%的人比同行更有可能在預算中保護或預留資金，用于支持增長舉措、團隊和能力建設。

打破內(nèi)部障礙。增長是一項團隊運動，但職能部門負責人往往固守各自領(lǐng)地，致使許多有前景的舉措難以推進。增長型領(lǐng)導者主動識別并化解這些沖突，打破部門壁壘，消弭領(lǐng)地之爭，并為資源緊張的團隊提供支持，為其順利交付成果掃清障礙。例如，一家全球飲料公司的負責人設立了中央增長辦公室，將市場營銷、客戶洞察和商業(yè)團隊整合為一個統(tǒng)一單元，明確賦予其增長使命，并建立共同責任機制。這一舉措有效消除了阻礙進展的職能部門壁壘。

增長型領(lǐng)導者擁有明確的多年期增長任務授權(quán)，并享有無需展示短期成果即可自主推進的決策權(quán)，這種可能性高出60%

6.我一直在講一個增長故事

為企業(yè)注入目標。增長型領(lǐng)導者深知，使命感就是力量，而溝通不僅關(guān)乎增長“做什么”，更關(guān)乎“為什么做”。闡述一個超越品牌、品類和具體業(yè)務的宏大使命，是增長型領(lǐng)導者凝聚整個組織的有效方式。例如，歐盟的增長型領(lǐng)導者確保每位員工理解增長戰(zhàn)略及其對自身意義的可能性，比同行高出70%。一家大型消費品公司的首席營銷官表示：“每個人都需要使命感。員工因使命感而蓬勃發(fā)展，社會對企業(yè)有此期待，而使命感本身也能驅(qū)動增長。”

持續(xù)溝通，反復溝通。雖然企業(yè)領(lǐng)導者都明白溝通的必要性，但往往低估其重要性。增長型領(lǐng)導者則不然。他們清晰、富有創(chuàng)意且始終如一地溝通。例如，歐盟的增長型領(lǐng)導者頻繁分享增長成果的可能性，比同行高出80%。他們也不局限于常規(guī)渠道（進度更新、內(nèi)部簡報、員工大會等），而是制定面向所有利益相關(guān)方的全面溝通計劃。例如，他們常向外界講述企業(yè)故事，以激勵員工、塑造投資者認知、并向客戶傳遞企業(yè)愿景。一家面向消費者的公司總經(jīng)理告訴我們：“利用媒體傳播勝利、成果與創(chuàng)新。盡可能讓每位利益相關(guān)方都切身感受到。”

在歐盟，增長型領(lǐng)導者頻繁分享增長成果的可能性高出80%

在歐盟，增長型領(lǐng)導者確保每位員工理解增長戰(zhàn)略及其對自身意義的可能性高出70%

7.我把控制權(quán)交給他人

錘煉團隊的增長能力。增長型領(lǐng)導者投入更多時間開展正式與非正式的增長培訓，內(nèi)容不僅涵蓋職能能力與領(lǐng)導力，還包括思維模式的塑造。在一家全球飲料公司，面向市場營銷與銷售人員的培訓包含“指數(shù)級思維”（追求十倍提升而非10%的漸進改善）以及“利用網(wǎng)絡效應驅(qū)動增長”（調(diào)動利益相關(guān)方與生態(tài)系統(tǒng)資源，助力產(chǎn)品上市或營銷活動）。

賦能一線決策。鼓勵員工自主決策、勇于冒險，卻不提供相應的制度框架，這只是完成了一半。增長型領(lǐng)導者明確賦予員工決策權(quán)。一家歐洲數(shù)字公司的所有者確保關(guān)鍵決策不由高層管理者做出，而是由最了解客戶與產(chǎn)品的業(yè)務單元負責人來定。但這些負責人必須跨職能協(xié)同作戰(zhàn)。正如一家領(lǐng)先消費品公司的首席增長官所言：“產(chǎn)品、工程與銷售共同決策，這樣就不會出現(xiàn)互相推諉的情況。”

向外借力補齊短板。增長型領(lǐng)導者不憚于通過與其他企業(yè)建立合作或合資關(guān)系，來彌補自身商業(yè)模式或能力上的缺口。一家旅游公司希望拓展低成本巴士業(yè)務，但意識到自身規(guī)模太小，無法與大型企業(yè)規(guī)模化競爭。為快速獲取足夠的規(guī)模優(yōu)勢，該公司與一家網(wǎng)約車平臺合作，推出一站式門到門長途出行服務，將鐵路、巴士與汽車出行整合為便捷的打包方案。

增長型領(lǐng)導者在其團隊中設立明確激勵機制以獎勵冒險行為的可能性高出40%

增長是一段需要整個企業(yè)持續(xù)調(diào)整、優(yōu)化與執(zhí)行的旅程，但它始于頂層。唯有當首席執(zhí)行官、高管團隊及業(yè)務單元領(lǐng)導者具備正確的思維模式，才有可能在整個企業(yè)范圍內(nèi)真正推動增長。

編輯 | Yujie

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