來源 | 伯虎財經(jīng)（bohuFN）

作者 | 路費

山姆最近有點煩。

原本靠著選品和體驗圈定中產(chǎn)的路徑，山姆在“家樂福敗退”“永輝超市虧損”的零售調(diào)整期活成了別人家的公司。2025年山姆會員店全渠道銷售額突破1400億元，同比增長約40%；全國門店約63家，新開門店幾乎翻倍；單店年均銷售額超過20億元。付費會員從2019年的200萬暴漲至超1070萬。

但現(xiàn)在選品和體驗正在逐漸從山姆的優(yōu)勢變成弱點。

6月15日，市場監(jiān)管總局發(fā)文稱，已于近日約談山姆會員商店負(fù)責(zé)人，要求其嚴(yán)格落實食品安全主體責(zé)任。據(jù)了解，相關(guān)事由包括多起食品安全問題，比如消費者購買的肉類屬于臨期食品等。

這不是山姆第一次因為商品問題而引發(fā)爭議。早在去年，就有許多消費者不滿山姆下架了米布丁、低糖蛋黃酥等高回購率商品，取而代之的卻是低糖好麗友派、溜溜梅等普通商超也能買到的商品。隨后，去年底到今年，山姆又陸續(xù)被曝出棗泥核桃蛋糕中吃出假牙、螺絲椒農(nóng)藥殘留超標(biāo)等食安問題。在黑貓投訴平臺上，和山姆相關(guān)的投訴高達一萬五千多條。

山姆比任何人都清楚，差異化、品質(zhì)化的選品才是自己的立身之本。壓力之下，山姆開啟了人事調(diào)整。

據(jù)36氪報道，山姆會員商店中國CMO（首席采購官）張青已于近日提交辭呈。在繼任者到來之前的過渡期里，前任山姆會員商店首席采購官及現(xiàn)任全職顧問Neil Maffey擔(dān)任代理山姆會員商店首席采購官，直接向劉鵬，山姆會員商店業(yè)態(tài)總裁匯報。

Neil Maffey在任的時候，主導(dǎo)了山姆品類結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和差異化商品開發(fā)能力的建設(shè)，推動了山姆中國業(yè)務(wù)的快速發(fā)展。因此，這個決定也被普遍認(rèn)為是山姆開始重新押注品質(zhì)化。

有行業(yè)人士表示：“零售商有一個千億魔咒，超過千億規(guī)模就很容易變形走樣。因為組織能力很可能跟不上市場需求，財務(wù)相關(guān)的 KPI 一定會越來越重。”

要規(guī)模還是要品質(zhì)，現(xiàn)在考驗山姆的時候到了。

01 今時不同往日

某種程度上，山姆過去幾年的成功，不是源于“快”——更快的反應(yīng)到了消費者的需求，而是源于“慢”——預(yù)判到了消費者的需求，并提前做好準(zhǔn)備。

比如所有山姆的會員都知道山姆的進口牛肉品質(zhì)好，但這得益于山姆中國團隊提前近十年的提前預(yù)判。從源頭供應(yīng)鏈到冷鏈再到規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化運營，過去時間的積累使得其他同行無法復(fù)制出品質(zhì)一樣，價格也一樣的商品。

從牛肉到黑豬，從蔬菜到?jīng)龈写财纺酥帘鸬摹?00克羽絨服”，山姆的爆品都會經(jīng)歷好幾次迭代，最后用持續(xù)的品質(zhì)交付來打出差異化。

這使得山姆的品要遠遠低于同行。相比于同行動輒萬級的SKU數(shù)量，山姆保持在 4000 個左右。在核心的自有品牌上，前任首席采購官張青任內(nèi)（2018-2025 年），山姆年均新增自有品牌 500-600 款，再往前的Neil更少，年均上新只有 200-300 款。張青曾說，“如果有人能復(fù)制出一模一樣的商品，品質(zhì)一樣、價格一樣，說明這個商品在山姆已經(jīng)沒有差異化了，山姆就需要放棄了。”

山姆把品質(zhì)的天賦點滿，讓消費者形成“閉眼買不踩雷” 的信任心智，構(gòu)成了山姆最深的護城河。沃爾瑪中國CEO朱曉靜曾提到，山姆的付費會員達到第一個100萬時，用了21年；但第二個100萬會員，山姆只用了3年；第三個100萬只用了9個月。

但今時不同往日的是，山姆面對的內(nèi)外環(huán)境正在大幅變化。

對內(nèi)，山姆正在成為沃爾瑪中國的增長主力。去年山姆貢獻了沃爾瑪中國超八成的營收，推動沃爾瑪中國整體營收同比增長21%，這也意味著山姆身上的KPI擔(dān)子正在越來越重。一個例證是，山姆正在摒棄此前謹(jǐn)慎的開店節(jié)奏，轉(zhuǎn)而走向大舉擴張的路子。入華20年，山姆拓店僅僅12家，但僅2025年一年就開出了10家新店，極速達前置倉數(shù)量已突破500個。

對外，更猛烈的擴張節(jié)奏意味著山姆開始面對更廣大的消費人群，但山姆的對手們更強了。

過去幾年，消費者越發(fā)轉(zhuǎn)向目的性、碎片化的購物，更看重性價比和便利性。從渠道占比來看，電商渠道的份額仍在不斷增加，社區(qū)團購、即時零售等也搶走了大量客流。

這意味著能不能迅速反應(yīng)消費者的需求，實現(xiàn)商品的獨特性非常重要。例如，去年盒馬僅在8月就集中上新了40余款低GI（低血糖生成指數(shù)）自有品牌商品，覆蓋了主食、零食、水果等6大品類。

通過極高的上新頻率來保持對消費者的新鮮感和吸引力，同時又通過嚴(yán)格的數(shù)字化汰換機制來控制SKU總量，并針對不同業(yè)態(tài)（鮮生、NB）采取差異化的策略，盒馬確保了每一款在架商品都精準(zhǔn)、高效。根據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）發(fā)布的“2026年中國連鎖Top100”榜單，盒馬從第五名躍升到第二名，銷售規(guī)模為1070億元，同比增長42.7%。

所以現(xiàn)在看來，從引進低糖好麗友派、溜溜梅，到門店擴張加速，山姆很多現(xiàn)狀是壓力之下動作變形。而這些動作不僅沒能幫助山姆更進一步，反而打亂了自身的陣腳。

根據(jù)《商業(yè)觀察家》報道，山姆業(yè)績的增長勢頭有放緩趨勢。今年Q1山姆中國銷售收入達到450億元，按照Q1為傳統(tǒng)旺季的算法，即使山姆中國全年銷售收入能達到1800億元，與去年接近40%的同比增長相較，是略微下滑的。

02 山姆向上，沃爾瑪向下

事實上，我們提到的所有問題，山姆自身很清楚。去年10月，前阿里副總裁劉鵬空降山姆會員店中國區(qū)總裁，就被外界普遍認(rèn)為這是山姆在高速擴張后，為解決增長焦慮與品控危機而采取的關(guān)鍵行動。

原因有以下幾點。

首先，劉鵬團隊具備很強的跨境選品能力，就任天貓國際期間，他帶團隊拉來了近2.5萬個海外品牌，八成以上都是第一次進中國。這對于山姆“全球精選”的核心商業(yè)模式是一個強有力的補充。

其次，山姆正處于歷史最快擴張期，但規(guī)模和品質(zhì)很難兼顧，這里就需要精細化運營。劉鵬的任命傳遞出清晰信號：山姆要從追求門店數(shù)量，轉(zhuǎn)向深化會員洞察、提升商品與服務(wù)品質(zhì)。

最后，加速數(shù)字化轉(zhuǎn)型。山姆的電商銷售占比已超過50%，是山姆重要的增長極。他在天貓超市、淘鮮達等業(yè)務(wù)中積累了豐富的線上線下融合經(jīng)驗，這正是電商占比過半的山姆所急需的。

但現(xiàn)實已經(jīng)證明了，山姆能服務(wù)的人群是有限的，抓不住更廣大的下沉人群。如果強行走本土化去擁抱更多的消費者，反而可能傷害到自己的基本盤。

從實際的市場動作來看，沃爾瑪堅定了“山姆向上，沃爾瑪向下”的市場策略，不再把所有的希望都放在山姆身上。沃爾瑪推出了自己的自有品牌——“沃集鮮”。

從產(chǎn)品上，沃集鮮既學(xué)習(xí)了山姆的供應(yīng)鏈和商品開發(fā)能力，同時做了本土化改造，更適合高端之外的中端乃至更多的用戶。同時，沃集鮮借助沃爾瑪長期積累的供應(yīng)鏈體系來托底，也追求盒馬那樣的上新速度和網(wǎng)感。

2025年的沃爾瑪中國供應(yīng)商峰會上，沃爾瑪中國總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜曾提到，沃爾瑪業(yè)態(tài)將繼續(xù)升級轉(zhuǎn)型，加大門店改造，并探索中型門店和社區(qū)店；山姆則繼續(xù)聚焦“對生活品質(zhì)有高追求的都市中產(chǎn)家庭”，強化品質(zhì)、差異化和穩(wěn)定規(guī)模供應(yīng)。

對于山姆來說，重拾品質(zhì)才是當(dāng)下最需要做的。

參考來源：

1、商業(yè)數(shù)據(jù)派：劉鵬接任山姆CEO，阿里系的“關(guān)鍵先生”

2、界面新聞：沃爾瑪中國新棋局| 商業(yè)頭條No.129

3、窄播：山姆的信任風(fēng)波，暴露了它的底層挑戰(zhàn)｜窄播Weekly

4、36氪：監(jiān)管約談山姆后，沃爾瑪中國多位高管變動｜獨家

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