「我們不再看重財務指標，不是為了做自有品牌而做自有品牌，而是一切以為顧客提供價值為原則。」近日在同《降噪NoNoise》交流時，沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿首次對外闡釋了沃集鮮煥新升級的邏輯和取舍。

文｜孫靜

「沃爾瑪開竅了！」「怎么感覺沃爾瑪越來越好了」……今年以來，社交媒體上種草「沃集鮮」的風越刮越大，連帶著零售巨頭沃爾瑪也開始被消費者重新打量。

沃集鮮是沃爾瑪的自有品牌，自去年底啟動煥新升級以來，持續低調上新，沃集鮮一年內擴充到近千款商品，涵蓋烘焙、食品飲料、生鮮等品類，其中小綠瓶牛奶、巧克力華夫餅等都成了口碑爆品，一些電商平臺上甚至衍生出了代購業務。

當前傳統商超都在進行觸及靈魂的轉型和調改，這是一場持久戰。轉型涉及目標人群梳理、硬件布局升級、經營理念調整，但最終還是要落實到貨架上的每一件商品，而非宏大的口號愿景或者人云亦云的跟隨。

換言之，零售商需要用「商品」與顧客溝通，而且是差異化的商品。這一現實訴求也將自有品牌推至前所未有的重要程度，甚至可以視為商超戰略意志的「最后一公里」。

具體到沃集鮮，一年探索漸成氣候背后，源自沃爾瑪對自有品牌的定位和目標都有了根源性的改變。

正是這些取舍，讓沃集鮮的價值主張清晰起來。

01

沃爾瑪想做什么樣的自有品牌？

11月17日，沃爾瑪宣布沃集鮮完成煥新升級。

在此之前，沃集鮮一直處于低調打磨；進店顧客有感知，但尚缺清晰認知。比如一名深圳用戶曾在小紅書上分享感慨：「不知不覺去沃爾瑪的次數多了起來……」令她心生好感的是配料表很干凈的「黑九類糊糊」、早上出現在門店外的沃集鮮面包早餐車。

對于轉型中的沃爾瑪而言，或許沒有什么評價能比這條更具「含金量」了。

傳統商超這兩年都在強化自有品牌，為的就是吸引客流。從社交媒體的反饋來看，沃集鮮正在成為沃爾瑪的流量擔當。

▲深圳一家新開業的沃爾瑪門店

若從行業進程來看，自有品牌并不是一個新鮮概念。多年前零售行業就掀起過一陣自有品牌熱。只不過當時行業的主流思路是做「大牌平替」，各家更多聚焦在財務指標上，如比大牌便宜多少、銷售額、毛利、SKU數量和自有品牌占比。包括沃爾瑪前些年也是如此。

那個「為了做自有品牌而做自有品牌」的階段，其本質是吃盡供應鏈紅利。所以從結果來看，「自有」易做，「品牌」難成。

而新一輪自有品牌變革的內核是需求洞察和差異化價值。

價值和需求的錨點都是顧客，所以沃集鮮開始超越原來的「自有品牌邏輯」，明確以「顧客第一」為戰略出發點，與沃爾瑪正在進行的升級轉型一脈相承。「顧客第一」四個字看似空泛，實則門檻極高。它直指消費需求，需要商超既有圍繞需求重構商品體系的認知，又要有資源能力使其落地。

在此前轉型中，沃爾瑪已明確，其核心顧客群體是1.75億大眾城市中產家庭及單身人群。這部分人群受過良好教育、生活忙碌、有高頻餐飲需求、小居所（家庭存儲空間有限）、數字達人。他們追求質價比，關心品質和食品安全，同時期待生活中不時有一些小確幸。所以沃爾瑪將「提供高品質生鮮和食品」作為三大轉型戰略之首，集中打造差異化商品力。

沃集鮮升級便體現了沃爾瑪對差異化商品的理解。「有人說‘打造差異化商品力’像玄學，其實對我們來說就是一個問題——真正站在顧客的視角去想他們到底需要什么，你能幫助他們實現什么樣的價值主張。」祝駿告訴我們，基于目標人群畫像，沃集鮮提出了「簡單為鮮」的品牌主張。

▲沃集鮮以全新品牌理念「簡單為鮮，沃集鮮」亮相

「簡單」有兩層含義：首先是追求簡單配料、原料鮮、產地鮮，這是更好品質的前提；其次是購物選擇簡單，通過端到端提效實現質價比、沒有促銷，讓顧客放心「閉眼入」。

有了這個行動羅盤，沃集鮮的商品開發就可以很具象。以一款售價24.99元/6個的綠豆糕為例，如果站在傳統零售商的角度，自有品牌要考慮財務指標，可能找一個現成的品牌商品、有長保質期（降低損耗），再想辦法把價格打下來就可以了。

但沃集鮮馬蹄龍井風味綠豆糕是從顧客需求出發——顧客想要健康，那減糖20%；想要新鮮，那就不添加防腐劑，只有3天保質期；想要品質，那就將廣西荔浦馬蹄、墨西哥牛油果泥、桂林金桂等全球優選食材組合到一起；想要顏值，那就打破傳統糕點磨具，改用精美鮮花造型；最后通過端到端效率，做到質價比。

▲網友在社交媒體發文夸贊馬蹄龍井風味綠豆糕

為了系統性提升商品力，沃集鮮還提出「堅持簡單配料、堅持與頭部品牌合作、堅持穩定質價比」三大商品開發核心原則。

錨點一變，衡量自有品牌的標準也發生了根本性改變。「很多人問我自有品牌的占比，其實我并不關注。顧客來沃爾瑪是希望買到心儀的商品，他們不在乎你的財務數據，更不在乎自有品牌占比，所以我們的腦子里也不能有這個概念。如果我們把心思放在占比、毛利、銷售等財務指標，就失去了‘顧客第一’的初心，就很難把心思放在顧客關心的問題上。」祝駿表示，凈推薦值、商品復購率等才是對沃集鮮最重要的評估指標。

說白了，自有品牌的核心還是能否打動顧客。銷售額和自有占比不是目標，只是水到渠成的結果。

02

沃集鮮的底氣

來自沃爾瑪的品控

站在顧客視角，一家商超提出價值主張容易，更換精美包裝也很容易，難的是為這套「品質敘事」提供讓人「安心」的體系支撐。

沃集鮮提出「簡單為鮮」的底氣，正是來自沃爾瑪的護城河。這道護城河由選品和嚴格的品控體系構成——

首先是商品規劃強調健康和可追溯，因為這是核心客群最關注的問題之一。比如沃集鮮健康系列商品在開發中會強調「配料簡單、產地鮮、原料鮮」，為此，沃爾瑪會深度參與從商品規劃、原料溯源到生產加工的全鏈路，并要求供應商全面公開主要原材料、生產工藝及上游源頭信息，通過推行「配方披露機制」為「清潔標簽」和「簡單配料」的承諾提供堅實保障。

以「噸噸桶發酵乳」為例，商品僅使用生牛乳、白砂糖與乳酸菌三種配料，以更優原料與工藝實現清潔配方與清爽口感。

▲沃集鮮「噸噸桶發酵乳」

在開心果品類，市面上大多會做鹽焗，部分原料有瑕疵也不易被發現，但沃集鮮決定推出無鹽開心果。雖然原料要求更苛刻——必須是當季果、沒有蟲眼，卻能回應顧客的減鹽需求。后來供應商為沃爾瑪單獨開了一條生產線，與鹽焗產線分開。

在一些新興品類，沃集鮮同樣踐行干凈配料的理念。被顧客贊譽為「健康茶飲天花板」的沃集鮮芭樂油柑茶，選用福建紅心芭樂與晚熟油柑制成的鮮榨果汁，搭配冷萃茉莉花茶，以梨汁代替白砂糖，且大幅降低甜度，上市兩周即成為沃爾瑪茶飲品類前列。

▲沃集鮮芭樂油柑茶在社交媒體上頗受好評

當然，商品開發只是表面，而且很容易被復刻和跟隨。真正讓自有品牌實現差異化的，還得是品控，是「簡單」背后對品質這唯一標準的[死磕勁頭]，以及長期的堅守。

品控也是沃爾瑪向來引以為傲的核心競爭力。

據沃爾瑪品控相關負責人介紹，一個沃集鮮商品能夠來到顧客面前，要經歷沃爾瑪非常嚴格的食安體系、品質管控體系，涵蓋了從選品、供應商準入、生產、銷售、到后期持續提升等從源頭到餐桌的全鏈路品控。

這套體系以嚴絲合縫的流程和可量化的數據維持可信度。以供應商篩選為例，潛在供應商要經歷六重審核才能進入沃爾瑪：①國家規定的資質；②GFSI 許可認證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative）；③業務部門篩選；④供應商盡職調查；⑤社會責任審查；⑥食品安全現場審核。

公開信息顯示，中國拿到生產許可證的食品企業有十萬家以上，其中能夠拿到GFSI的只有1萬多家，不到10%，而根據品類匹配進入沃爾瑪采購評估環節的大約能有兩三千家。此后經過實地走訪驗廠等環節，平均采購每拜訪10家只有2家能夠成為潛在供應商，被推薦到內部審核環節，接受沃爾瑪全球的三道合規審核標準，通過率約為75%。

不僅如此，當一個商品的某一項原料占比超過50%，該原料供應商也會被沃爾瑪篩選、評估，完成上游追溯。

一套篩選流程下來，符合沃集鮮要求的潛在供應商在國內只剩幾百家。

但即使進入供應商庫，也不意味著高枕無憂。沃爾瑪的品控體系還設有第三方檢查、飛行檢查等。打個比方，如果有顧客反應獨立包裝的蘋果干有大有小，就會觸動突擊檢查。

在這套體系監管之下，沃集鮮豬肉上市之前要接受額外27項檢測，包括外觀、新鮮度、重金屬、藥殘等等。沃集鮮安心保潔蛋在養殖環節要經過29項檢測項目，如獸殘、重金屬、抗生素等，上市前還要經過水洗、光檢、紫外線滅菌等七道清潔滅菌工序，以保障雞蛋安全。

▲沃集鮮豬肉在貨柜上標明食品安全提示

上述負責人強調，沃集鮮在食品管控開發的標準高于國家法律法規，達不到的品類，寧愿放棄不做。比如沃爾瑪貨架上目前沒有叫「沃集鮮」的有機蔬菜。

盡管沃爾瑪在售的有機蔬菜都達到了國家相關標準，但品控部門對沃集鮮有機菜的規定是在國家相關標準基礎上，必須通過一套涵蓋282項指標的全面檢測及審核，以滿足額外的風險監控要求。所以目前還沒有一個有機蔬菜適合「沃集鮮」。

此前有業內人士吐槽，一些商超的自有品牌就像是在「自言自語」，缺少品控和品質的透明度。

但另一面，消費者對信息透明有強烈的需求，他們越來越重視健康和安全。

這種現實錯位決定了信任獲取的難度。當然，對于選品質量有體系保證的零售商來說，這反而是放大自身優勢、強化自有品牌價值主張的新機會。

03

獨辟蹊徑

去年底，沃集鮮品牌還只有幾十支商品。一年下來，伴隨沃爾瑪業態轉型，沃集鮮品牌大概有了1000個商品。

但祝駿告訴我們，這個數字他從來不和團隊聊，一聊就擔心團隊覺得管理層在關注SKU，這會是一個考核指標，然后大家很容易走向自有品牌「為做而做」的怪圈，失去「顧客第一」的初心。

他本人也時刻繃緊一根弦，生怕被各種雜念打擾，所以會在頭腦里反復清點「顧客畫像、顧客期待、價值主張、聚焦食品和生鮮、品質前提下的穩定質價比、全渠道便利」六大理念，然后逐一去做填空題，或去從中尋找最大公約數，「我們要做的就是顧客視角」。

回歸顧客，意味著不斷升級、哪怕在看似已經廣受好評的商品。比如經常賣斷貨的1L裝小綠瓶牛奶，部分單身顧客反饋一個人喝不完，也不方便隨身攜帶，希望能有小包裝。7個月后，「小小綠瓶」上市。第二輪顧客反饋又來了，說小包裝價格變貴了，目前沃爾瑪正在和工廠一起研究，如何通過技術賦能和效率提升，讓成本不斷下降。

▲網友曬出的迷你小綠瓶

一個顧客反饋必落實的閉環就這樣形成了。

通過這一層層提煉，「顧客第一」的理念雖然無形，卻又無處不在。沃集鮮由此也成了沃爾瑪戰略轉型的一個「門面」。

當下整個零售行業都在談轉型，在我們看來，無論是持續數年的沃爾瑪業態轉型，還是當前的沃集鮮升級，都是外界觀察和學習沃爾瑪這個全球零售巨頭如何應對結構性挑戰的一個實時窗口。沃爾瑪習慣、敢于拋棄固有思維、獨辟蹊徑、從頭開始的企業家精神，以及對品質把控和食品安全紅線的「零容忍」，對國內零售商亦有一定的借鑒意義。

是時候回歸顧客需求的原點了。

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