文 | 食悟（ID：food-gnosis）

2024年8月15日，陳戈從菲仕蘭跳到聯(lián)合利華，接棒老將瞿巍出任聯(lián)合利華中國區(qū)總裁，執(zhí)掌這家百年消費品巨頭的中國業(yè)務(wù)。

值得一提的是，陳戈當時來聯(lián)合利華的時候，聯(lián)合利華全球CEO海因·司馬翰（Hein Schumacher），是她執(zhí)掌菲仕蘭中國區(qū)、直接匯報的老領(lǐng)導(dǎo)（時任菲仕蘭全球CEO）；然而，2025年3月1日，陳戈的老領(lǐng)導(dǎo)司馬翰卸任聯(lián)合利華全球CEO了，失去“后臺”的陳戈，必須要依靠扎扎實實的業(yè)績數(shù)據(jù)，向聯(lián)合利華現(xiàn)任全球CEO費爾南多·費爾南德斯（Fernando Fernandez）?證明她自己的能力，證明她當初來聯(lián)合利華不是靠關(guān)系。

截至目前，陳戈執(zhí)掌聯(lián)合利華中國區(qū)已經(jīng)一年半有余了，聯(lián)合利華中國實現(xiàn)“止跌”，美妝健康與供應(yīng)鏈改革成效顯著，綜合表現(xiàn)可以給陳戈打78 分，屬“良好”區(qū)間。但距離“優(yōu)秀”仍有差距，被扣的22分，既源于食品業(yè)務(wù)與傳統(tǒng)品類的持續(xù)承壓，也指向組織、渠道、本土化的深層短板，更折射出全球戰(zhàn)略與中國市場節(jié)奏的適配難題。

陳戈

三大成績

陳戈上任時，聯(lián)合利華中國正處業(yè)績低谷：2024年全年營收中個位數(shù)下滑，傳統(tǒng)品類份額被本土品牌擠壓，組織臃腫、決策遲緩，增長動能嚴重不足。一年半內(nèi)，陳戈以“聚焦、高端、提效”為核心，完成三大關(guān)鍵突破，拿下核心分數(shù)。

1，業(yè)績止跌，重回增長軌道

2025年三季度起，聯(lián)合利華中國市場基礎(chǔ)銷售正式轉(zhuǎn)正，四季度實現(xiàn)中個位數(shù)增長，成為亞太區(qū)增長引擎，獲全球CEO公開肯定。結(jié)構(gòu)上，美妝與健康、個人護理成為增長雙引擎：凡士林連續(xù)三年兩位數(shù)增長，力士高端線、多芬高端化帶動個護業(yè)務(wù)復(fù)蘇；健康業(yè)務(wù)（Liquid I.V. 等）實現(xiàn)兩位數(shù)增長，成為新增長點。供應(yīng)鏈改革成效顯著，F(xiàn)TC零觸點物流全面落地，物流成本降低、交付周期縮短、客戶投訴量減半，合肥美妝工廠、廣州出口倉投產(chǎn)，中國成為聯(lián)合利華全球供應(yīng)鏈樞紐。

2，戰(zhàn)略聚焦，資源向高毛利板塊傾斜

陳戈堅定對齊全球“聚焦30個核心品牌、24個核心市場”戰(zhàn)略，大刀闊斧做減法：剝離植卓肉匠等非核心資產(chǎn)，暫停低毛利傳統(tǒng)品類的低效投入，將資源集中到美妝、健康、高端復(fù)合調(diào)味三大高增長賽道。產(chǎn)品端加速高端化與本土化，引入NEXXUS高端美護發(fā)品牌，凡士林GLUTAGLOW?煥亮系列首發(fā)百日破5000萬，75%新品實現(xiàn)一年內(nèi)從概念到上市，全球技術(shù)中國轉(zhuǎn)化效率大幅提升。

3，組織提效，決策與執(zhí)行速度加快

陳戈推動架構(gòu)精簡，管理層級壓縮，BU權(quán)責上收，打破部門壁壘，強化跨品類協(xié)同。同時推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，AI研發(fā)、社媒營銷、FTC直連電商全面落地，中國區(qū)決策速度與市場響應(yīng)能力顯著提升，從“全球指令執(zhí)行者”向“區(qū)域戰(zhàn)略共創(chuàng)者”轉(zhuǎn)變。

四大短板
1，食品業(yè)務(wù)戰(zhàn)略搖擺+整合陣痛，增長承壓（扣6分）
最新消息顯示，聯(lián)合利華正式剝離全球食品業(yè)務(wù)（不含印度），與美國調(diào)味巨頭味好美完成合并，為什么要剝離，為何要抱團，這都是因為聯(lián)合利華食品業(yè)務(wù)已經(jīng)到了不得不想辦法尋出路的地步了。

食品業(yè)務(wù)是聯(lián)合利華中國的傳統(tǒng)基本盤，卻成為最大拖油瓶。2025年，全球食品業(yè)務(wù)基礎(chǔ)銷售僅增長2.5%，增長非常依賴提價。中國市場更甚，家樂復(fù)合調(diào)味增速放緩，飲食策劃B端業(yè)務(wù)增長乏力。

更深層問題是戰(zhàn)略搖擺：陳戈上任后，一方面推進食品業(yè)務(wù)高端化，另一方面配合全球戰(zhàn)略，啟動食品業(yè)務(wù)剝離與味好美合并，短期陷入“既要保增長、又要做整合”的兩難。合并初期協(xié)同效應(yīng)尚未釋放，反而因業(yè)務(wù)調(diào)整導(dǎo)致渠道動蕩，一定程度上會影響市場開拓。

2，全渠道滲透不足，新銳渠道應(yīng)對遲緩（扣4分）
盡管推進數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但聯(lián)合利華中國在渠道端仍有明顯短板。C端方面，電商渠道占比提升，但直播電商、私域流量等新興渠道布局滯后，對抖音、快手等平臺的流量玩法不熟悉，錯失年輕消費者；下沉市場覆蓋不足，低線城市小型門店觸達效率低，被本土品牌的深度分銷體系碾壓。
B端方面，雖有飲食策劃服務(wù)70萬家餐飲客戶，但與味好美合并前，連鎖餐飲供應(yīng)鏈覆蓋有限，且數(shù)字化工具應(yīng)用不足，客戶粘性與議價權(quán)不及海天、頤海等本土巨頭。渠道端的短板，直接導(dǎo)致高端化戰(zhàn)略難以落地，新品觸達效率低下。
3，大公司慣性仍在，組織與文化敏捷度不足（扣4分）
組織精簡雖有成效，但聯(lián)合利華百年形成的 大公司病未根治：部門協(xié)同仍有壁壘，決策流程雖縮短，但相比本土快消品牌仍顯冗長；員工文化偏保守，創(chuàng)新試錯的容錯率低，對市場變化的響應(yīng)速度不及本土新銳。同時，全球戰(zhàn)略與中國市場節(jié)奏存在沖突：全球聚焦高端化與美妝健康，但中國市場下沉需求、性價比需求仍旺盛，部分決策過于貼合全球方向，忽視中國本土市場的復(fù)雜性，導(dǎo)致戰(zhàn)略落地“水土不服”。
4，份額提升有限，品牌力增長緩慢（扣3分）
一年半改革，聯(lián)合利華中國實現(xiàn)“止血”，但 市場份額實質(zhì)性提升有限。美妝健康業(yè)務(wù)增長，更多依賴高端化與新品拉動，而非份額擴張。尤其是面對國潮、國貨消費趨勢的興起，聯(lián)合利華的應(yīng)對還是略顯不足。
品牌力方面，凡士林、力士等高端品牌聲量提升，但大眾認知仍停留在“傳統(tǒng)外資品牌”，與本土新銳品牌的年輕化、本土化形象相比，缺乏差異化競爭力，年輕消費者粘性不足。
食悟綜合評判：合格的改革操盤手，仍需突破三大瓶頸
陳戈執(zhí)掌聯(lián)合利華中國一年半， 完成了從“下滑”到“持平”以及“增長”的關(guān)鍵轉(zhuǎn)折，穩(wěn)住了大盤，明確了戰(zhàn)略方向，在美妝健康與供應(yīng)鏈改革上取得實效，是一位合格的“改革操盤手”。但被扣的22分，暴露了她在業(yè)務(wù)平衡、渠道深耕、組織敏捷度上的不足，也反映出聯(lián)合利華中國轉(zhuǎn)型的深層挑戰(zhàn)。
未來，陳戈要想成為優(yōu)秀甚至卓越的職業(yè)經(jīng)理人，需攻克三大核心：一是 加速食品業(yè)務(wù)與味好美的整合，釋放“家樂+味好美”的協(xié)同效應(yīng)，重塑中國調(diào)味品市場競爭力；二是 平衡高端化與下沉市場，加大傳統(tǒng)品類的本土化創(chuàng)新與渠道投入，守住基本盤；三是 徹底打破組織慣性，提升數(shù)字化與敏捷度，讓中國區(qū)成為全球戰(zhàn)略的核心增長極，而非被動執(zhí)行者。
聯(lián)合利華中國的轉(zhuǎn)型，是百年外資巨頭適應(yīng)中國新消費市場的縮影。陳戈要想在老領(lǐng)導(dǎo)隱退、新領(lǐng)導(dǎo)上任的關(guān)鍵節(jié)骨眼上證明自己的能力，就必須在“全球視野”與“本土深耕”之間找到更精準的平衡，用更快的速度、更靈活的策略，應(yīng)對本土品牌的強勢挑戰(zhàn)。