編者按

作為上汽集團核心零部件企業，博世華域轉向系統有限公司在過去三十年里，依托博世品牌和技術能力，建立起穩固的市場地位。

然而，進入“后合資時代”，合資企業的品牌紅利、技術紅利逐漸褪去，飛速增長的中國市場和白熱化的競爭環境考驗著這家老牌合資零部件企業的未來。

“二次創業的關鍵，是技術和產品的變革。”接受《上海汽車報》記者采訪時，博世華域商務總經理卜新文開門見山，點出了博世華域“二次創業”的核心戰場。

技術為先

重塑高質量合資模式

二次創業，必須打破路徑依賴模式，以更高的技術開發效率去爭取市場空間。

“中德雙方能不能走到一起，由合資企業牽頭，共同開發面向全球的新平臺，”卜新文提出的設想，正是對“二次創業”的深入思考：“合二為一，不分散資源，共同爭取全球客戶！”

“以市場換技術”，是合資企業曾經的發展路徑，模式是由外方進行產品技術平臺導入。從2020年開始，博世華域瞄準自主品牌的崛起，推出了具備自主知識產權的“合平臺”。 2025年，博世華域新項目定點中，自主平臺占比已經達到60%；2026年，這一比例預計將進一步提升。

然而，當市場競爭白熱化時， “走到一起”，又將成為博世華域的最佳選擇。

一方面，從現實經營角度看，“走到一起”具有成本必要性。對于一家零部件企業來說，長期維持兩套平臺、兩套研發資源，并不是最高效的方式。只有讓雙方以同一目標協同研發、共享資源、減少重復投入，才能真正提升響應速度、開發效率和產品競爭力。

另一方面，外資合作伙伴長期積累的工程標準、品質管理和全球化經驗，依然是不可替代的優勢。如果合二為一，隨著合資企業研發能力增強，雙方共同參與定義和開發的產品，也有機會反向輸出到國際市場，在更大范圍內驗證產品競爭力。

這也是博世華域推進“二次創業”的關鍵方向：合資企業必須建立更強的本土研發能力和市場決策能力，真正理解本地客戶的需求變化；同時也要在新的市場環境，推動中外雙方形成更深層次、更高效率的合作關系。

從外方平臺導入，到自主平臺開發，再到未來更高效率的平臺融合，博世華域正在“后合資時代”逐步構建自主可控的核心競爭力。更高效的技術開發能力，是推動合資企業走向更深層次、更高質量合作的動力。

主動選擇

尋求新的市場增量

在中國汽車市場的存量中尋找增量，是博世華域的“二次創業”必須面對的挑戰。增量哪里來？卜新文的回答鏗鏘有力：“要在產品結構調整中尋求增量。”

在汽車轉向市場中，EPSc（管柱式電動助力轉向）主要面向小微型車和經濟型車型，強調成本控制和基礎性能；EPSdp（雙小齒輪式電動助力轉向）更多用于中高端車型，是博世華域過去建立的核心市場優勢；EPSapa（平行軸式電動助力轉向）主要面向大尺寸轎車、SUV等高端市場，對性能、舒適性和集成度要求更高。

過去，依托外方技術平臺，博世華域在EPSdp市場建立了穩固優勢。但如今，中國車市的結構正在發生變化：一方面是消費分層帶來的小微型車需求回升；另一方面是大尺寸車型持續升溫。市場正在向兩端延展，零部件企業也必須跟著市場變化，主動尋找新的增量空間。

在這一過程中，博世華域必須重新調整產品和客戶策略，把更多精力投向新的增長空間。

在EPSc市場，博世華域率先打破了“低端市場無技術”的陳舊觀念。面對規模達1700萬輛的龐大存量市場，公司依托在EPSdp領域積累的深厚技術基礎，成功開發出新一代高性能EPSc產品。

該產品通過高剛度驅動單元強化手感韌性，并采用與EPSdp技術同源的高扭蝸輪，顯著提升系統輸出邊界。在此基礎上，移植自EPSdp的扭矩閉環控制功能，進一步提升了轉向手感的細膩度與精準性。最終，最大齒條力從傳統的8-10kN提升至10-12.5kN，整體性能已接近EPSdp產品水準，精準契合主機廠對“高性能與低成本兼顧”的需求，實現了從技術到市場的全面突破。

在APA高端市場，博世華域的策略更強調客戶突破和深度服務。這一市場客戶集中度高，一個頭部客戶、一個大型車項目的突破，就可能帶來份額的大幅提升。因此，博世華域采取了更加主動的進攻策略：緊盯重點客戶，組建專屬服務團隊，提供定制化的技術方案，并在早期介入客戶項目，實現共同開發。

這種全方位的服務，不只是技術方案的配合，還包括成本和供應鏈層面的協同。例如在EOP（車型生命周期結束）后的物料管理上，博世華域會提前與客戶和供應商共同規劃，盡可能減少庫存積壓和物料損失。換句話說，博世華域提供的是一套更貼近主機廠開發節奏和經營需求的綜合解決方案。

這正是“二次創業”階段需要的顧客至上服務理念。過去有優勢，不代表未來可以等訂單上門；過去有客戶基礎，也不代表新項目會自然落到手里。面對新的市場機會，博世華域要做的是主動識別需求、主動貼近客戶、主動爭取關鍵項目，把每一個增量市場都當成新的戰場。

重新進入創業狀態

激活人才內生動力

企業能不能完成“二次創業”，最終取決于人才和組織。

博世華域過去三十年的穩定發展，積累了豐富的人才和經驗，但也不可避免地形成了一些慣性。干部隊伍活力不足、年輕人機會不多、考核激勵不夠直接，都會影響企業面對新競爭時的反應速度。

因此，博世華域的人才改革，本質上是要讓企業重新進入奮斗狀態。

在干部管理上，博世華域推行“能上能下、能進能出”的考核機制，強化結果導向和責任意識。2026年，企業已對多名經理及以上干部進行崗位調整。干部崗位不再只是資歷和經驗的延續，而要真正和責任、業績、結果掛鉤。

同時，博世華域加快年輕干部梯隊建設，通過座談會、高潛人才計劃等方式，挖掘90后、95后骨干，讓更多年輕人走向關鍵崗位。對一家零部件企業而言，這不僅是人才更新，更是組織氣質的變化。

在研發體系中，博世華域通過差異化績效機制激發創新活力。針對不同崗位設置不同績效系數，并對研發崗位給予更高激勵權重，引導人才和資源向核心技術能力建設集中。這正是“狼性文化”中“窮追不舍”的體現：圍繞關鍵能力持續投入、持續攻堅，把真正決定未來競爭力的仗打贏。