調改方向已經很明確，但在看不見的冰川下面，還會有更多劇烈的變化發生。

《中國企業家》記者 梁宵
編輯｜米娜

頭圖來源｜受訪者

擠在同一條速度比拼的賽道上蒙眼狂奔近30年后，中國零售商正面臨一個決定性的轉折點。

波士頓咨詢（BCG）董事總經理、全球合伙人章一博做出這個判斷，基于他對行業十幾年的跟蹤研究。作為波士頓咨詢零售業務中國區負責人，他服務過中國商超前10強中的8家，參與過大大小小的業務調整，但這次的“調改風潮”有所不同。

“過去很多是優化型調整、線上化和新業態探索，就像換了車的外殼，現在要換的是引擎，動力機制變了。”在章一博看來，中國商超未來會分化到四大賽道，簡稱為“火速駕（價）校（效）”。

“火”指煙火氣息濃厚的超市，胖東來是其中的代表。過去3年，這家固守河南市場的企業不斷刷新收入規模，從2023年的107億元到了2025年的235億元。

攝影：梁宵

“速”是以小象超市為代表的即時零售，2025年底，這個“后起之秀”已進入全國39個城市，2024年的數字顯示，其全年GMV約為300億元。

“價”指硬折扣模式下的絕對價格優勢，最典型的就是德國品牌奧樂齊，全球年營收超過1500億美元，也成為中國市場近兩年跑出來的一匹“黑馬”。

“效”是指極致單品效率，尤其是會員店模式——2025年賣出1400億元的山姆中國是其中的佼佼者。

方向和路徑已然清晰，但對于習慣了傳統“引擎”的中國零售商來說，腳下的路并不好走。選擇哪位“老師”？如何進行調改？哪些能力是必備的？哪些坑是可以繞開的？章一博就這些問題接受了《中國企業家》的采訪。

不止胖東來一種模式

《中國企業家》：你對當下的超市調改怎么看？

章一博：現在大家一提調改，就覺得是“胖改”，其實還有別的類型的“調改”，有的探索社區店，有的學硬折扣，有的尋求“漸進式”改革，有的發力做自有品牌等。

但調改這個說法確實是因為行業學習胖東來而起來的，而且我覺得這個象征意義很重要，以前從來沒有任何一家超市，以這種振聾發聵的方式，重新告訴消費者“我是誰、我服務誰”，以及向自己的員工、供應商、消費者三方發出宣言：“我會以這樣的方式對待你。”在我看來，這次調改相當于行業面向零售本質的一次回歸與重啟。

攝影：梁宵

《中國企業家》：重啟意味著什么？為什么中國零售業需要重啟？

章一博：中國零售業的發展，可以分為幾個階段，1990年前后超市業態開始出現，一下子進入高速路，比拼的就是開店速度，所以大多數企業都擠在同質化的賽道上跑馬圈地；2012年之后，開始受到線上零售的擠壓，但總體來說還是增長的；而從2020年之后，大家就像駛入了隧道，比較迷茫。

本質原因在于，在進入隧道以前，原來的中國傳統商超產業已經明顯過剩，跟其他國家比，我們的人均商超面積與人均可支配收入是不成正比的，比如中國人均商超面積已和英國相等（0.22平方米/城鎮人口），而中國的人均可支配收入目前是英國的四分之一。這是之前集體性跑馬圈地所造成的。再加上中國消費從賣方市場轉向買方市場，現在到了超市行業去庫存的行業“淘汰賽”的階段。

所以，盡管中國超市一直在改變，但是變化的劇烈程度不同，第一個階段更多是優化型調整，第二個階段開始探索多種業態，好比是在試不同的車外殼，現在則是要改引擎——動力機制變了。

對比海外就會發現，中國零售商30年走過了人家超過100年的路：擴張期—分化期—線上沖擊期，中國零售業尚未進入分化期，卻先迎來了全球范圍內最劇烈的線上滲透。海外線上零售沒那么發達，線下可以慢慢調，我們沒有這個時間，線下被迫進入到生死時速。

《中國企業家》：所以也都急于找到一位“好老師”，都想學習胖東來。

章一博：“胖改”肯定有積極意義，因為胖東來的理念其實就是零售本質：以消費者為中心、提升員工幸福感、回歸商品力，這些理念在中國市場，大家可能覺得標新立異，但其實在海外很普遍，Trader Joe’s（喬氏超市）、H-E-B（美國得克薩斯州本土最大連鎖超市）、Wegmans（連續多年獲評美國最佳超市）、Mercadona（西班牙規模最大的連鎖超市），這些都是很受業內尊敬的零售商，理念都是一致的。

《中國企業家》：喬氏超市創始人庫隆布說他作過的最重要的商業決策就是“給員工高薪”。

章一博：沒錯，如果你看《坪效之王》，會發現喬氏超市和胖東來的底層邏輯非常一致。

但是他們的面相和“人設”也非常不一樣。喬氏超市就像一位周游世界的船長，將全球美食搬到他們的貨架上，H-E-B則呈現了濃厚的得克薩斯本土文化，Erewhon（美國洛杉磯高端有機連鎖超市）主打極致的健康生活方式。

所以，中國未來也不可能只有一種類型，不能都是“胖”的，還是要“環肥燕瘦”，否則就是從一種同質化變成另一種同質化。

謹防調改“三大誤區”

《中國企業家》：轉型方向有哪些？

章一博：當時在隧道里時，我們做過一個預判，會有四輛車闖出來，我叫作“火”“速”“價”“效”。

現在看，這四輛車確實都跑出來了，未來這四個方向也不會變，進入其中的企業，會再次步入發展快車道。

《中國企業家》：四種模式的底層邏輯都是一樣的，企業要學的是什么？

章一博：對，理念層面相近，都是商品力，其中“價”和“效”在底層邏輯上更有高度一致性。但他們聚焦的消費者不同，功能定位不同，盈利模型也不同。比如立足“火”的，重點在于如何打造場的餐飲化的現場加工能力；主打“效”的，強調的是有限單品策略，要有非常強的端到端的單品打造能力，側重不同。

《中國企業家》：四種模式所要求的能力各有側重，也會有交錯，企業如何判斷哪條路更適合自己？

章一博：確實，中國零售對企業提出的要求是很高的，他們需要快速應對多種變革。

一句話來說：企業需要無短板、有優勢——即時零售少不了，也必須增強商品效率，還需要保證質價比。所有的能力不能缺，但是不同模式對能力密度的要求不同，所以企業首先要搞清楚自己的比較優勢在哪里。

另外，我一直講，中國的消費者不是一個芝士蛋糕，而是提拉米蘇，層次分得非常多；另外，中國消費者的“購商”之高，也是全球數一數二的，他們能接觸到全球不同的商品和零售形態，既要功能也要情緒，輕松實現各種商品的在線比較，零售商要滿足他們的多變，考驗很大。

但從另外一個方面來說，那些忠誠的消費者就更加重要。所以企業要弄清楚自己的消費者是誰，要服務的是哪個場景，你的定位不再是一家超市，而是為某些人服務的超市，引領某種生活方式的空間。這也就意味著，你要識別這些人在“火速價效”四個方面最重視的需求，根據這個進行取舍。

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真正的價值是把一群人服務到120分，而不是把所有人服務到60分，未來一定會有這樣的分化，如果不能把目標消費者不打折扣地服務好，一定會非常艱難。

所以一個是企業的能力優勢，一個是核心消費者的能力訴求，企業調改的方向就在這兩個答案的交叉口。一開始不要追求每種能力都做到最強，這樣不現實，可以先提供一些超出目標消費者預期的品類，把這幾項做深做透，再把優勢蔓延擴大出去，就會讓消費者的黏性越來越強。

《中國企業家》：你參與過多家企業調改，發現了哪些共性的問題？

章一博：大概會涉及以下三方面的誤區：

第一是“模仿誤區”。不要把“自己”學丟了，抄作業抄的是底層邏輯、經營邏輯，而不是照搬全抄。比如有些區域型超市在本地食品、調味品、豬肉方面做得很有特色，調改后反而變得面目模糊。總結自己的基因，不要盲目模仿別人。就像美國知名作家坎貝爾筆下的“千面英雄”，學習的是英雄邏輯，而不是英雄面孔。

第二是“休克誤區”，這個要非常小心。現在行業的共識是去除通道費，但一定要注意節奏。要知道這是經營的果，而不是因——是因為有了好的商品和經營能力，才能將“場”的利潤轉為“品”的利潤，而不是相反。

現在有些企業轉型，急需倒逼這個改變，這非常必要，但也要評估風險，要控制財務狀況“休克”的風險。

第三是“人治誤區”。強調人、強調文化非常重要，但這跟體系化一點都不矛盾。零售最后比拼的一定是體系化的能力：端到端的成本管理，商品管理、定價管理、運營能力、自有品牌開發能力，這些精益化的能力不能少，其實胖東來在這些方面的基礎非常強，而且是長期積累的結果，但很多學習的企業會忽略這一點。

《中國企業家》：對于區域小型連鎖超市來說，這方面的調改在優先級上，是不是可以暫緩？

章一博：仍然要做，不能依靠人治、依靠經驗，而是要用體系、用數據，而且現在AI技術的加速，反而讓這方面的成本變得更低。

重構通道價值鏈

《中國企業家》：這輪調改之后，中國零售業會呈現一個怎樣的新局面？

章一博：中國零售業的整合是在加速演進的，未來行業集中度肯定會變高。

與海外市場相比，中國零售市場，不管是CR3（指行業前三名公司市場份額總和），還是CR5都很低，放到區域市場更是如此，勝出的不一定是那些規模大的，也可能是那些更能服務當地消費者的。有一個例子是“鐵塔型”區域超市，以H-E-B為例，用7類業態給一個州的人群提供全方位、飽和式服務，抓住“本地胃”，當地市場份額占到20%以上。

現在能看到的一個趨勢，就是很多中國消費者已經從對品牌的信任慢慢轉向了對渠道的信任，所以零售商要有自己的人設，建立自己的品牌價值主張，才能逐步從過去的通道費模式轉向零售品牌模式。

攝影：梁宵

《中國企業家》：這種轉變也會給供應商和品牌商帶來很大的沖擊？

章一博：沒錯。目前零售商的調改方向已經很明確了，但在看不見的冰川下面，還會有更多劇烈的變化發生。

一個是未來零供關系的變革。經銷商的角色要跟著變，簡單的多層級的倒進賣出模式會逐漸崩塌，具備更強服務能力、組貨能力、成本管理能力的專業中間商會慢慢出現。比如，日本的中間商演化整合成三菱、伊藤忠這樣的大型商社，具備高效的供應鏈服務、數據鏈接、洞察和創新能力，在零供之間扮演了不可替代的角色。這類專業服務商會逐漸在中國市場成長起來，顛覆傳統的經銷體系。

另一方面對品牌商的影響也很大。零售商自有品牌發展是大勢所趨，品牌商如何更好地進行創新？如何從產品大水漫灌到精準的渠道匹配，在規模化和定制化需求之間做取舍？如何做全域經營？組織能力和架構如何適配？這些都是問題。零售商的改變會引發整個通路價值鏈的重構。

所以，中國零售業未來更會是一個變化迭出的局面，各個環節、各家企業都在進行調改、變革，有時跟海外合伙人講這些，他們都會很驚訝，我說這是中國特色，每個人、每件事都在快進。