北京
去年此時，中央首提“止跌回穩”，猶如一劑強心針打向房地產市場。
一年過去，政策頻出、房企拼殺、市場分化——房地產，真的站穩了嗎？
營收數據的背后實則是企業戰略布局、產品結構和運營效率的綜合體現，它是檢驗房企成色的試金石，更是洞悉行業的風向標。
01、戰略聚焦 城市深耕 房企營收勝利背后的有力支撐
02、營收業務結構重塑 房地產不應只是“一錘子買賣”
營收背后不僅是數字的增減，更是業務結構的重塑。
首先，開發業務承壓是不爭的事實。過去，房企想要實現營收增長，最直接有效的辦法就是全力聚焦主營開發業務，加大投入，從而實現營收增長。
但經過分析，市場供大于求，繼續聚焦主營業務，相當于在紅海之中廝殺，結果可想而知。所以，要想實現增長，必須進行業務結構的重塑，要在“有魚的地方撈魚”。
其次，開發業務只能是一次性買賣，產品運營才能產生長久復利。以萬科為例，2025年上半年經營服務業務全口徑收入達284億元，位居行業前列。
華潤置地、龍湖等也在商業運營、租賃住房、物業管理等領域持續提升非開發收入比例。從結果之中，我們可以看出經營服務業務逐漸成長為穩定貢獻點。
最后，“求變”是一個痛苦的過程，但卻是正確的方向。從營收結構趨勢上看，房企正從“一次性銷售”向“持續運營”轉變，經營型業務不僅提升抗風險能力，也在營收結構中扮演越來越重要的角色。
這如同電影行業一般，主營影視版權的放映經營固然重要，但文化IP、餐飲零食的經營性業務才是真正長久且持續的增長點。
03、營收規模 營收質量 兩手抓兩手都要硬
04、營收轉化的最終保障是房企產品力的持續創新
偉人曾說：“戰略上藐視敵人，戰術上重視敵人”。
房企即便戰略布局再精準，若產品無法打動市場，營收仍將是無源之水。
2025年中報再次驗證，產品力已成為決定去化率與營收實現的關鍵。
市場已經兩級分化，呈現好房子供不應求，差產品無人問津的狀態。在產品同質化嚴重的市場環境下，產品力成為決定去化速度的關鍵因素。
一方面，產品既要有高標準化也要有差異化定位，另一方面智能服務應用與服務體系配套也是贏得市場的關鍵細節。
例如，金茂憑借核心產品線“金茂府”實現多地“開售即罄”，推動營收同比增長14%；萬科迭代“三好住宅”產品標準，借助圖紙大模型提升項目整體品質與效率。各房企無一例外的都在加大推動“第四代住宅”產品的研發與創新，產品力定生死儼然已經成為行業的共識。
同時，市場的意識形態已經從注重房子的金融屬性過度到重視房子的居住屬性，再次證明好產品才能最終贏得市場認可。
特別是在客戶更為審慎的市場中，產品能否切中真實需求、體現差異化價值，直接影響銷售流速和價格承受力。缺乏產品力的企業，即便土地位置優質，也難以實現預期營收。
05、結語
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