新資本“沒救得了”高鑫零售

▲這是靈獸第1709篇原創文章

時代的挑戰再次擺在高鑫零售面前，它要贏的不再是競爭對手，而是自己的重啟速度。

作者/十里

ID/lingshouke

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一份虧損財報，讓市場重新審視高鑫零售的改革。

11月11日，高鑫零售發布德弘資本接手后的首份中期財報。財報顯示，截至2025年9月30日的六個月，公司由盈轉虧，錄得歸母凈虧損1.23億元，上年同期則為盈利2.06億元。

這次虧損，不只是轉型過程中的陣痛，更像是對這場激進改革的一次早期檢驗。

今年年初，德弘資本花了131.38億港元，從阿里巴巴手里接過高鑫零售的控制權。市場都在等待這家擅長重整的私募基金能給老牌零售巨頭找出新的增長路徑。

接手后，變化很快落地：創始人徹底卸任，德弘系管理層全面接管；公司內部加大合規力度，運營高管被調查；組織架構也重新劃分，由原來的六大運營區壓縮成四個。

不過，改革的速度并沒有在業績上體現出來。最新財報顯示，多項核心指標都在下滑，這家剛剛完成重組的零售企業，交出了一份亮起紅燈的成績單。

報告期內，公司總收入305.02億元，同比下降12.01%。其中，占比超過九成的貨品銷售收入為290.81億元，同比下降12.4%。而財報將下滑歸因于“市場競爭加劇及消費疲軟”，但這似乎難以完全解釋降幅的深度。

更能說明問題的，是同店銷售數據。2026財年上半年，高鑫零售同店銷售額同比下降11.7%。財報顯示，消費者購買的單筆件數及商品平均售價下降，進而導致客單價下。換句話說，來的客人變少了，來的客人花的錢也在變少。

這背后不只是消費環境疲軟。過去一年，高鑫零售頻繁更換管理層，新舊團隊仍在磨合，疊加降本帶來的服務縮水，都在影響門店的運營表現。數據顯示，2023至2025財年公司分別關閉了40家、20家和9家門店，2026財年上半年又關閉了7家。

關店一方面減少了商品銷售和租金收入，另一方面降本也讓服務質量下降，結果是剩下的門店單店營收繼續受壓。

報告期內，公司租金收入14.03億元，較上年同期減少1.05億元，同比下降7%。財報解釋，主要原因是執行“降租穩租”政策、調整租戶結構以及商業街改造等帶來的階段性影響。

為了穩住租戶并推動門店升級，高鑫零售正加快門店改造：計劃在本財年完成約30家門店調改，下一財年前超過200家。這種以短期利潤換長期改善的做法，在提升整體環境的同時，也壓縮了當期的盈利和現金流。

這種連鎖反應最終也體現在利潤端。上一個財年（截至2025年3月），公司還拿出了歸母凈利潤4.05億元，被外界視作“扭虧成功”的標志。但這次虧損，讓那一年的盈利成色開始引發市場質疑。實際上，那段時間的利潤主要靠一次性的成本壓縮撐起來，比如銷售及營銷開支下降，行政費用減少、優化人力結構和成本控制等。

最新財報驗證了這一點：該減的成本基本都已全部壓減，但主業的下滑沒有止住，虧損也就變成了順理成章的結果。德弘資本的改革在組織調整、成本控制上推進很快，可真正的考驗在下半場。

恐怕正處在“中場休息”的高鑫零售，改革往哪個方向走，還沒有完全看清。

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高鑫零售最近的虧損，其實是德弘資本接手后那場大改革的陣痛。改革力度很大，動作也快，但從最新財報來看，提效的成果和短期的壓力都同時出現了。

“自從德弘從阿里手里把高鑫零售買下來之后，公司節奏一下子快了好幾拍。”一位零售業內人士表示，第一個動作就是調架構。具體看，創始人黃明端退下，德弘資本的CEO華裕能接任董事會主席。

同時稱，從內部流程看，審批鏈條被縮短了許多，過去審批流程可能要好幾天才，現在時間大幅縮短。效率明顯提高，但同時老員工也走了不少，尤其是在公司待了十多年的老員工選擇離開。

據悉，跟隨黃明端打拼多年的大潤發老員工，部分在企業轉手前選擇退休或領取遣散費離開；也有一些在德弘資本接手后陸續離任。此前，大潤發集團雜貨（快消品）商品部總經理呂國銘于前不久離開公司。他在大潤發工作長達15年，是陪同黃明端開拓市場的核心老將之一，曾主導大潤發與歐尚的聯合采購項目。

除了人事調整，德弘還盯上了供應鏈。業內一直知道，傳統商超那套“通道費”“上架費”的老模式讓供應環節比較復雜。德弘接手后，第一步就是梳理合規流程，縮短供應鏈。

這確實能防風險，但也讓一些業務在短時間內卡頓，供應商關系重新談判，一時半會兒不可能立刻恢復順暢。

組織架構方面，也來了調整。原來的五個營運區壓縮成四個，把華中區撤了，業務合并進周邊區域。精簡確實能省錢，但問題是區域跨度更大、管理半徑更長。

但零售業依賴本地化響應，距離一旦拉遠，就可能影響市場敏捷度。財報顯示，2024財年上半年同店銷售額同比下降11.7%，反映出架構整合期的短期副作用。

在經營層面，德弘的思路很清楚：先止血，再造血。

公司關掉虧損門店，收縮非核心業務，把資源集中到兩條主線——社區中型超市“大潤發Super”和倉儲式“M會員店”。會員店大多是老賣場改造來的，不用重新選址，也省了房租。Super走的是“生鮮+餐飲+日用品”的路線，更貼近社區。

這樣的改變，挑戰也不少。如果將M會員店對標的是山姆和Costco，但不管是品牌知名度還是供應鏈議價力，還相差甚遠。而新業態要燒錢、見效慢，加上關店、裁員這些動作雖然幫公司省下了的人力成本，但2025財年的盈利還沒完全轉正。

無論如何，德弘確實把一家老零售公司拎出來重新梳理。效率確實上去，組織和業務都還沒完全穩定。所以，高鑫零售現在處在一個典型的調整期。效率提升只是第一步，更關鍵的是能不能把這些新做法變成穩定的增長。

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這份最新的中期財報虧損，讓高鑫零售和它的股東德弘資本都面臨檢驗。

財報相當于一次測試，意味著，控制成本并不難，真正的考題，是如何讓一家線下零售巨頭“起死回生”。

財報發布后，高鑫零售的整體方向并沒有改變。提出“三年戰略”，延續CEO沈輝上任時的思路，要回歸零售的本質。所謂“回歸”，具體戰略是，以“健康商品+快樂體驗+貼心服務”為基石，為三公里全客群打造體驗與效率并重的零售模式。還設定了明確下一財年改造200多家門店的目標。

顯然，德弘和管理層把虧損視為陣痛期，希望通過加快調整來換得更快恢復。

一方面，高鑫零售選擇從商品力入手，與行業內盛行的做飯一樣，從供應鏈重新梳理商品結構，試圖讓消費者重新相信它在價格和品質上的優勢。

財報中的自營豬肉聯采，是難得的亮點。通過集中采購，公司實現“以量換價”，有效降低成本。今年9月，自營豬肉銷量同比增長20%，毛利增加超過400萬元；10月，毛利突破千萬元。這說明，只要規模優勢被調動起來，高鑫零售仍有能力在關鍵民生品類上贏回議價權和盈利空間。

不過，這只是單點突破。要把效果擴展到蔬果、日化等更多品類，意味著一次全面的供應鏈改造。要完全推進這場改革，需要時間與決心。

在渠道端，加速轉型線上業務。面對即時零售的競爭浪潮，高鑫零售發力前置倉模式。

截至9月底，公司在上海、江陰、沈陽、濟南、清遠五地建成前置倉，單倉面積約500平方米，日均銷售額約5萬元。報告期內，線上訂單量增長7.4%，帶來小幅提振。管理層的目標是三年內將線上業務占比提升到40%到50%。

這種模式既有空間，也有風險。單倉日銷與頭部企業相比仍有差距，盈利模型尚未驗證；前置倉本身又是重資產投入。主業持續虧損、同店銷售下降11.7%的背景下，公司是否能有足夠資金支撐全國鋪開仍是問號。

更大的考驗來自資本的耐心，作為財務投資者，德弘資本的邏輯始終是“買入—改造—賣出”。內部人士形容，他們看的是報表，期望改造后能賣出更好價格。如今虧損擴大，繼而壓縮了投資周期。德弘還在供應鏈與數字化方面持續投入，但也傳出“投入太大，壓力不小”的聲音。

或許，從另一個角度看，這份中報不是終點，而是一面鏡子。它提醒外界，成本可以省，虧損也能控制，但要讓公司重新“造血”，靠的是能力和耐心。

未來的高鑫零售，能否把“回歸零售本質”變成真增長，取決于管理層能不能在德弘資本的投資周期內讓業績重回正軌。

如今，時代的挑戰再次擺在高鑫零售面前，它要贏的不再是競爭對手，而是自己的重啟速度。（靈獸傳媒原創作品）

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