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作者 | 林峰

來源 | 營銷報

2024年5月，永輝超市創始人張軒松親自帶隊，奔赴河南許昌拜訪胖東來創始人于東來。

這場高調的“取經之行”，被外界看作是這家老牌商超的救命之舉。

彼時的永輝，已經在虧損泥潭里掙扎了三年，而胖東來早已是全行業追捧的“零售標桿”，兩者的反差，讓這場學習被寄予了無限期待。

取經歸來后，永輝立刻掀起了一場大規模的“向胖東來學習”改革，從門店貨架擺放、商品種類調整；

到員工福利、服務細節，幾乎全方位照搬胖東來模式，甚至喊出了“徹底重來”的口號。

消息一出，市場立刻給出了積極反饋，永輝股價連續三天上漲，累計漲幅超過20%，不少投資者和消費者都認為，永輝終于找到了擺脫困境的方法。

但一年半后的現實，卻給了所有期待者一記響亮的耳光。

根據永輝2025年業績預告，公司全年預計凈虧損21.4億元，同比擴大45.6%，這已經是永輝連續第五年虧損，累計虧損金額更是突破了100億元。

而與此同時，它的學習榜樣胖東來，2025年提前50天完成200億銷售額目標，全年營收超235.31億元，賺得盆滿缽滿。

一邊是持續盈利的標桿，一邊是巨虧擴大的學徒，這場轟轟烈烈的“胖改”，終究淪為了一場笑話。

其實回頭看，永輝的巨虧并非偶然，反而在情理之中。

這家曾經的“生鮮之王”，依靠生鮮直采模式從福建走向全國，巔峰時期門店數量超過千家，一度成為中國零售業的傳奇。

但2020年之后，永輝的經營狀況急轉直下，社區團購的低價沖擊、線上零售的擠壓、消費習慣的改變，多重壓力疊加，讓這家老牌商超舉步維艱。

2021年，永輝上市后首次出現近40億元的虧損，此后便一蹶不振。

這場“胖改”的代價，遠比想象中更大。

2024年6月，永輝首家調改店亮相，截至2025年底，累計完成315家門店調改，同時關閉了381家虧損門店。

這一開一關之間，永輝付出了沉重的成本：資產報廢和一次性投入約9.1億元；

停業裝修損失毛利約3億元，關店賠償、違約金等約6億元，僅這三項支出就超過18億元。

更致命的是，截至2025年9月底，永輝資產負債率已經高達88.96%，貨幣資金跌至近十年低點，本就緊張的現金流，因為激進的調改變得更加吃緊。

很多人疑惑，永輝學胖東來，動作不可謂不徹底，為何反而越學越虧？

表面上看，永輝的調改有模有樣：貨架降高、過道加寬，購物環境明顯改善；

下架七成以上商品，引入胖東來DL系列產品；給部分基層員工漲薪，允許收銀員坐著上班，試圖營造尊重員工的氛圍。

但這種熱度，僅僅是新鮮感帶來的“網紅效應”，來得快，退得更快。

當消費者回歸理性，一個最直觀的反饋出現了：永輝變貴了。

老顧客發現，曾經實惠的生鮮越來越少，取而代之的是單價更高的網紅商品和胖東來同款。

這正是永輝最致命的失誤：它忘了自己的根基是民生超市，核心客群是追求性價比的普通消費者，卻強行模仿胖東來的“品質體驗”，導致定位徹底混亂。

胖東來的商品不便宜，但它的極致品控、無憂售后，以及多年積累的消費者信任，讓大家愿意為這份溢價買單。

而永輝呢，在服務、品控還沒跟上的情況下，先漲了價格，相當于直接把自己的核心客群推了出去。

除此之外，供應鏈和員工管理的水土不服，更是讓這場模仿雪上加霜。

胖東來深耕河南區域，供應鏈密度高，對供應商有絕對的話語權，而且它的企業文化，離不開于東來個人魅力的引導，以及小體量門店帶來的精細化管理。

而永輝曾經覆蓋29個省市，體系龐大而雜亂，簡單復制胖東來的商品，不僅難以適配各地的口味差異，還大幅增加了物流成本。

如今的永輝，雖然巨虧，但也并非毫無轉機。

公司披露，2025年關店和調改對利潤的影響超過11億元，而2026年這一影響預計將降至1.7億元，最痛苦的“收縮期”或許正在過去。

門店數量從巔峰時的上千家收縮至約400家，雖然代價慘重，但也讓永輝能夠把精力集中在存量門店的質量提升上。

與此同時，永輝計劃通過定增募資不超過31.14億元，其中八成以上用于門店升級，計劃再調改216家門店。

新任CEO也表示，要把重心放在商品本身。

這說明，永輝終于意識到，模仿只能學到皮毛，真正的出路，不在于成為第二個胖東來，而在于找回自己。

胖東來的成功，是特定地域、文化和創始人理念，經過二十年慢慢沉淀的結果。

這種東西，根本無法批量復制。

除了永輝，美特好、中百等其他學胖東來的商超，也都步履艱難，這足以說明，盲目模仿，遠比堅守自身更危險。

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