酒類流通的下一程，不在于規模廝殺，而在于成為不可替代的價值協調者。

中國酒類流通業，正經歷一場靜默卻徹底的洗牌。

庫存堆積如山，多層分銷體系僵化，傳統經銷鏈條中的區域酒商所面臨的這場“結構性問題”映射著酒類流通的痼疾。近2萬億元（《2024年中國白酒產業發展年度報告》）的巨量市場里，不斷遞增的成本消耗在冗長的流通管道中。流通行業的困局恰似一記警鐘，提醒我們：當傳統分銷體系遭遇渠道碎片化與利潤坍塌的雙重夾擊時，酒類流通必將回歸商業本質的終極較量——更高效連接供需，更精準創造價值，才能在冰封市場中鑿出春水。

商源集團（以下簡稱“商源”）以一場圍繞“共好”的生態實驗，給出了自己的突圍應答。不再執著于渠道控制，轉而鍛造生態協同力，將區域沉淀的運營經驗轉化為跨區域協同能力，實現從深耕一隅到全國化布局的關鍵跨越，成為價值再組織的生態構建者，在廠家、經銷商與消費者之間，打造出可循環、可持續的酒類流通新業態。

專注聚焦：“長三角酒水之王”的焦慮與價值洼地

20世紀90年代以來，中國酒業幾經起伏，如烈酒入喉般灼熱、翻騰、炸裂，流通領域更是歷經野蠻生長的草莽江湖、利潤噴薄的黃金十年、渠道裂變的冰川世紀等幾輪周期。

在這場競爭激烈的市場變革中，商源從杭州起步，歷經多年深耕，逐步在長三角地區建立起強大的渠道網絡和品牌影響力，成為“長三角酒水之王”。然而，即便是這樣的區域龍頭，同樣面臨著行業變革帶來的深刻焦慮。作為連接廠家和消費者的關鍵一環，商源既要承接上游酒企尋求增量的供給下沉壓力，也要直面消費者偏好速變和購買渠道變革的沖擊。如此背景下，行業的陣痛清晰可辨：大量中小型玩家正加速退場，頭部巨頭的觸手不斷延伸，全國性大商持續蠶食市場份額。

對于已在長三角建立相當優勢的商源而言，更嚴峻的挑戰接踵而至。眾多品牌或加速自營或精簡渠道，傳統經銷體系風雨飄搖，賴以生存的地方市場逐漸變成利潤稀薄的價值洼地。商源的轉型，正始于對這場行業變革的冷靜洞察。從傳統批發商，到區域龍頭，成長為如今國內酒類流通領域的標桿企業，商源在“共好”理念指引下，找到了最適合自己的那條路。

變革重塑：商源的自我顛覆式變革，志在千里

1994年，改革的浪潮沖刷著舊有經濟格局。風華正茂的朱躍明（商源集團創始人、董事長）敏銳地捕捉到酒水流通的機遇，商源前身——浙江商業食品飲料批發公司成立。彼時的商源與同時代經銷商一樣，依靠簡單的搬運模式賺取差價。

1997年，亞洲金融危機爆發，上游酒企集體承壓，商源反而抓住了反向操作的契機，不再被動地接受價格，而是主動出擊。1999年，商源與伊力特簽訂了40度以下白酒的全國獨家代理協議，完成了從貨物流轉搬運商到品牌價值運營者的首次蛻變。

當渠道終端的力量日益膨脹，流通上下游同時覬覦中間地帶利潤時，過度依賴單一品牌的脆弱性如達摩克利斯之劍高懸。2003年，商源開始進行戰略合圍式變革，大舉合資整合區域分銷商，構建起以控制餐飲渠道為核心、擁有20余家合資公司的區域網絡。同年，浙江商業食品飲料有限公司改為浙江商源食品飲料有限公司，后來又改為商源集團有限公司。品牌覺醒下的商源進入渠道整合商的新階段。

試圖用規模擴張來抵御未知的風險，看似筑牢護城河的舉措，真的等同于絕對的安全嗎？商源最終給出了一個在當時堪稱離經叛道的答案：必須主動消滅差價，向服務商、平臺商、整合商轉型。2012年電商沖擊白酒行業，傳統經銷體系下，剪刀差逐漸萎縮，商源的超前轉型，為其贏得了喘息之機。

傳統經銷模式中，品牌、渠道與終端之間往往充斥著博弈與猜忌，猶如困于無形之墻。2015年起，商源開始試圖拆墻破局，將對抗轉化為共生，“平臺+”戰略構想逐漸清晰，目標是成為產業生態的組織者與服務者，服務對象不僅僅是下游客戶，甚至延展至上游生產商乃至競爭對手。這是一個將平臺、合伙人、渠道、品牌和公司融為一體的產業生態構想，且絕非業務的簡單疊加，而是一次從基因層面對商業模式的重新編碼，其核心是從利己轉向共好、從競爭走向共生的范式轉移。商源立志要做的，是那個將蛋糕不斷做大，并為所有參與者賦能的產業生態組織者。商源長期堅持的“共好”理念，就此完成了從價值主張到商業實踐的體系化構建。2024年，歷經多次轉型的商源以“共好”為題迎來創立30周年。從最初的求生，到中途的自救，再到如今的重塑，其顛覆的矛頭，始終指向自己，此時的商源已發展成為貫穿廠商、終端、消費者、創業者等各類業態的產業生態平臺。商源用產品、模式和服務構建起的平臺，把區域市場打造成一張共贏的價值網絡，其間沉淀的系統能力與運營方法論，為其部分業務的全國化擴張提供了核心支撐，并成為傳統流通企業自我求生與探索的變革范本。“共好”解碼：價值鏈重構與協同生態創造者，蓄勢求擴

在商源的敘事體系中，“共好”早已超越浮于表面的共贏口號。它不再局限于利益分配的淺層邏輯，而是以廠商共生、商商互哺、供需共振為核心，構建以酒商為鏈接，融合流通各環節的生態型聯結。其顛覆性在于平臺化整合。它將斷裂、零散甚至彼此對立的產業節點重新縫合，讓商業競爭從博弈廝殺轉向價值共創。

從博弈走向共生，關鍵在于逆向賦能的互動邏輯。商源憑借對消費市場的敏銳觸覺與強大的終端滲透，以“反向賦能”對渠道重新定義，從被動執行銷售任務的經銷商，轉變成酒企在市場增長的推手。

在與伊力特的合作中，商源取得特定產品線的全國總代理權后，并不滿足傳統的流通角色，而是精準研判江南市場偏好，全權決定和操作產品包裝、口感和品牌營銷，僅在包裝上就投入20余萬元，后又斥資80余萬元直接買斷紹興某經銷商36度伊力特白酒的包裝。商源的全面操盤，讓伊力特成功賣到江南的酒桌上，有著極高的市場滲透率，高峰時期，商源幾乎包攬伊力特50%的年銷量。從第一個為期5年的全國經銷代理合同，到超越普通廠商合作的彼此成就，一場長達26年的廠商共生關系由此奠定。

從競爭到聚合，蟻群算法的渠道生態重構。區域酒商困局，往往不在外患，而在內斗，同質化競爭相互割裂有限資源，彼此消耗增長潛力。商源的做法，是讓自身進化為一個平臺型組織，吸引中小酒商成為生態中的共生單元。其推出的平臺合伙人機制，把握有終端網絡卻散、小、亂的渠道商整合到供應鏈平臺中，幫助其解決產品、資金、人才、模式、管理、數字化應用等痛點。

2003年，浙江金華市誠隆酒業有限公司總經理徐存生成為商源第一個合伙人，雙方共同出資成立了金華市新雙友酒業有限公司，開發金華市場。這一次實踐改寫了區域酒商的商業邏輯，從爭奪地盤走向聯合創造，形成渠道和推廣的合力，徐存生的業務邁上了發展快車道，商源也成功實現跨區域拓展。

當酒不再是酒精飲料，而是社交貨幣、情感載體與文化符號時，商源早已提前布局場景革命。

2025年，商源旗下的久加久酒肆正式亮相。通過“日咖夜酒微醺互動體驗場所”，顧客可選購一站式全品類酒水后現場品鑒，亦可搭配烤肉大快朵頤，打破了酒水傳統業態邊界，構建起“酒類零售+輕便餐飲”的新模式。

久加久酒肆創新的背后是商源對酒類消費趨勢的敏銳洞察和主動求變。早在2006年，商源便開出了第一家久加久酒行，試水酒類專業連鎖模式，通過渠道和消費場景整合等策略，為消費者提供更多高性價比的產品，并通過舉行品酒會、創辦會員刊物等方式，重塑人、貨、場關系，將一次性的酒水交易，延伸成持續的品牌黏性。

從久加久連鎖酒行到久加久酒肆，商源的全渠道融合與場景深耕戰略也是“共好”理念在新市場環境下的延伸和實踐。在廠商共生、商商互哺的基礎上，進一步強化與消費者的聯動，通過創造優質的終端體驗來賦能上下游伙伴，共同應對酒業深度調整期的挑戰。

生態位競爭：流通酒商的轉型啟示

商源的探索絕非孤例，而是整個酒類流通業態變遷的縮影。在存量廝殺時代，區域酒商能否跳出規模利潤的傳統增長邏輯，重新構建一種基于價值共生的發展模式？商源的“共好”實踐，給出流通酒商在行業變局中的另一種回應。

當大商壓境、渠道坍塌時，傳統酒商渠道控制力的加速瓦解，已是不爭的事實。但失之東隅，收之桑榆，流通酒商的應對答案或許早已寫在轉型的路徑之中。他們未必都能成為最強的那一個，但可以成為不可替代的那一個。商源的不可替代性，在于通過生態化與平臺化，向產業鏈中不可或缺的價值協調者蛻變。

小貼士

共生邏輯，是碎片化市場的新生存法則。

商源未來計劃打造酒類流通行業專業化生態圈服務，即上游與廠商形成緊密合作的供應鏈，下游以連鎖、大 C端服務為主，同時在鏈條上孵化創業公司，形成廠商、終端、消費者、創業者的共建、共生、共享的生態平臺。

朱躍明用“創造價值，共同成長”詮釋商源的生態戰略，要求商源旗下每個業務單元都要跳出業務本身，站在商源的整體戰略角度看問題；同樣，商源做平臺也是跳出商源本身，站在整個行業的角度來解決問題，他希望可以實現與行業的共好。

從“吃差價”到“造生態”，商源不再搶奪有限的蛋糕，而是選擇重新張羅更豐盛的宴席。作為最了解區域市場和消費場景的流通企業，向上與廠家共拓增量，中端與經銷商資源共享、協同發力，向下提升終端服務和消費體驗。這次，商源成為那個手持藍圖，安排座次的組局者。

從銷售主導向服務主導的轉型，推動商源整個生態平臺持續進化，筑牢了屬于自己的生態坐標。然而，這條轉型之路并非康莊大道，其背后是極高的管理復雜度與資源整合和運營精度要求。跨區域復制能否成功，取決于深度的本地化洞察與戰略耐性，更為關鍵的是持續響應瞬息萬變的市場與消費結構的能力。

但商源依然是流通酒商的轉型樣本，其印證著在高度碎片化的市場中，孤軍奮戰早已過時，共生邏輯才是新的生存法則。

從賦能到進化：華東酒業之王的“數一數二”新圖景

商源的“共好”生態，若只停留在資源整合與局部協同，或許仍不足以應對下一階段的產業調整。真正的未來，屬于那些能夠持續迭代進化的智慧型生態組織。

但進化之路從不平坦。從消費者群體的變化，到消費場景的轉變，再到政策環境的調整，酒類流通行業正邁入一個深刻轉型的關鍵時期，下一程的競爭焦點，將集中于數據洞察的深度與響應速度。未來的酒類流通生態，更像一個“智慧生命體”，能夠感知消費情緒變化，能夠預測市場變動趨勢，能夠動態調整上游供應鏈排產。這些能力，單打獨斗的小酒商無力構筑，商源共生平臺的價值正體現于此。

近年來，商源持續以“一二三四五”戰略構建新流通生態：“一個平臺”，即打造商源供應鏈平臺，實現產業鏈的全面整合與服務優化；“兩個品牌”，即打造渠道品牌和產品品牌；“三網合一”，即搭建消費場景網、線上交易網、倉配物流網三網合一的體系；“四化發展”，即在平臺規模化、主體資本化、運營標準化、線上線下一體化四個維度上同步推進，推動商源向高效、規范化的現代化企業轉型；“五大能力”，即供應鏈整合與服務能力、合伙人吸引與培育能力、品牌與渠道運營能力、投資與資本運作能力、管理賦能能力。

所有的能力建設與戰略布局，都指向同一個愿景坐標——“百億商源，千商共好”。這不僅是一個規模目標，更是對“共好”理念的深度踐行。“共好”的力量也將隨著商源產業生態平臺的建設和推廣而逐步影響到行業，最終實現與行業的共好。

商源2025年新春動員大會上，“二次創業、行穩致遠、進而有為”成為年度關鍵詞。朱躍明認為，商源的成功并非依靠運氣，而是源自深厚的能力沉淀和未雨綢繆的準備工作。“企業的發展一定是長期主義的，商源一路走來雖經歷行業春夏秋冬，但正是對行業規律的研判和應對，讓我們在關鍵時刻始終占據主動。”

商源的價值，不在于提供了一個可簡單復制的樣本，而是重寫流通酒商的生存法則。在頭部集中化與渠道碎片化的雙重絞殺下，那些真正讀懂變化，擁抱共生，敢于持續進化的酒商，仍然可以成為鏈條中穩定的價值節點，成為產業價值網絡中不可或缺的軸心。

無論如何，一場深刻的結構性變革已然啟幕。屬于商源的篇章，或許才剛剛開始書寫。

責任編輯：楊曉 | 責任校對：趙艷麗 | 審核：白哲 | 美編：丁然