我今年一直堅持在做兩件事，減肥和學法語?？上ё罱驗樘鄼n，再撿起來又要從頭來過。養成一個好習慣很難，放棄卻很容易。所以我一直很欣賞那些能夠幾十年如一日的人。

個體的周期尚難克服，生意的周期更難穿越。出于對時間的敬畏，我向來不敢輕易評判一家經歷過多個周期的企業，除非對其有足夠深的了解。

一個偶然的機會，我認識了鐘中林先生，立邦中國首席執行官。相信大家對立邦都很熟悉，這家涂料巨頭，1992年進入中國，經歷了完整的行業周期波動。在他的帶領下，立邦中國年銷售額從30億元躍升至250億元，如今依然牢牢占據行業第一的位置。

保持領先從來不是一件容易的事。立邦中國的30余年，也并非一帆風順。商業環境劇變、消費者代際更迭、行業生態洗牌……面對接連不斷的挑戰，鐘中林深知過去的成功路徑無法指引未來。立邦內部正在啟動一場深刻的變革。

存量競爭時代，立邦如何通過戰略創新擺脫同質化競爭，提升品牌價值？作為行業龍頭，立邦如何通過產品、商業模式的不斷創新，引領行業走向良性競爭、價值升維？

帶著這些疑問，我與鐘中林長談了一個半小時。他的分享讓我對生意周期和長期主義有了新的思考。

站在山頂，不創新就是倒退

“企業發展能夠有持續性，一定是靠高標準的創新。創新一定有代價，但要做第一，就要敢承擔。”

談到30多年來，立邦中國如何面對復雜的市場環境變化與激烈競爭時，鐘中林給出一個關鍵詞——高標準創新。

與30年前的“供不應求”不同，如今中國經濟到了供應過剩的時代，創新這個詞也隨之通貨膨脹。大量流于形式、脫離市場需求、跟風復刻的無效創新，無法轉化為真正的市場價值與企業競爭力。

而鐘中林所說的“高標準的創新”，是在每個經濟發展和消費趨勢轉變的關鍵節點，都做出符合市場規律的戰略調整和產品、渠道、營銷的體系進化。而這背后，基于對中國市場走向的清晰判斷和認知。

鐘中林加入立邦中國以來，主導過三次重要的戰略調整。

第一次是2011年，推出“刷新服務”。2008年后，首批商品住宅進入10-15年房齡老化周期，二手房重涂市場初現千億級增量，但當時國內幾乎無品牌化服務商，全靠“馬路游擊隊”，消費者普遍抱怨“找不到人刷、不敢讓陌生人進家門”。立邦的“刷新服務”精準解決了這個痛點——以品牌背書、標準化流程和售后質保，填補了這個信任真空。當時立邦就已經意識到，在未來的競爭中，服務創新是構建差異化壁壘的關鍵。

第二次是在2014年，“刷新服務”跑通后，立邦進一步認知到企業必須從基材、輔材、工具到施工標準的完整涂裝體系才能確保交付品質。消費者的需求也從“自己買漆自己找工人刷”變為要求完整涂裝解決方案，只賣涂料已無法滿足。于是，立邦提出了“More Than Paint（不止是涂料）”的企業戰略，推動自身從涂料制造商向“整體涂裝方案的服務商”轉型。

第三次是在2020年，這是對前兩輪戰略的自然深化與系統集成。經過前兩輪戰略的積累，立邦已具備從產品到施工的全鏈條交付能力。與此同時，消費者對居住空間的期待從“住得好看”升級為“住得健康、安全、舒適”。在地產、商業、醫療、教育等不同場景中，對涂裝的差異化需求也越來越精細，單一產品或通用方案已無法回應這些復雜命題?；诖?，鐘中林更清晰地明確了立邦的企業愿景，確立“用科技構建最賦價值的生態平臺，成為涂裝整體解決方案的引領者”的新方向，推動自身和行業走向“拼系統能力”的新階段。

不難發現，三次戰略迭代跨越近10年，并非零散、孤立的被動調整，而是以“創新+服務”為貫穿始終的理念，層層遞進、有序銜接的主動變革。這不僅需要敏銳的洞察力，還需要極強的戰略定力和執行力，才能保證每一次戰略重心的轉移，都環環相扣，穩扎穩打。

當我問及立邦是如何保持高標準創新能力時，鐘中林給出的答案是“CIS法則”。C即消費者，始終關注消費者的需求變化，從中發現未被滿足的痛點；I代表整合，打破企業內部壁壘、整合品類資源，打造整體解決方案，跨部門協同作戰；S是服務，告別自我中心的產品思維，將高壁壘、標準化、專業化的服務體系作為核心競爭力。

這也能解釋，為什么在存量競爭、價格戰激烈的形勢下，立邦依然堅持高標準創新，推出高價值產品。因為行業龍頭的底線，就是行業的水平線。已經爬上山頂的人，只能攀登更高的山峰，不然就等于倒退。

產品即服務，服務即價值

登頂之后，如何攀登更高的山峰？

在存量市場的今天，大部分企業都在陷入“無效創新”的泥潭——拼命在別人卷過的賽道里把參數再提升1%，然后陷入價格戰。但立邦最新推出的“珠峰系列”，撕開了另一條口子。

這背后的商業動因，是成熟市場中傳統創新的“邊際效應遞減”。當內墻涂料已經卷到極致，龍頭企業必須打破行業技術視線。

所以我們看到，立邦開始做“跨場景的技術重組”：把原本在城市外墻凈化空氣的光催化技術、皮革制造中的發泡技術、以及超低能耗外墻的氣凝膠保溫材料，跨界移植到了內墻。

這看起來是產品的升級，但在商業邏輯上，這是一場用技術復雜性提高競爭門檻，再用服務生態的長期布局去對沖行業不確定性的升維戰略。因為這些跨界技術對施工精度的要求極高，傳統馬路游擊隊根本無法交付，這直接倒逼了整個服務和工匠生態的閉環，也更凸顯了立邦無可替代的優勢。

而這道行業的必答題，也恰恰體現了立邦多年來戰略布局的定力與前瞻性。

在追求輕資產、快變現的浮躁時代，建立標準化施工體系由于投入大、周期長、見效慢，是公認的苦活累活，多數企業不愿也不敢持續投入。為了確保產品價值能夠100%被用戶感知，立邦從2011年推出“刷新服務”起，選擇在“看不見”的地方投入重資產深耕：持續推動人才建設，累計培養了高達45萬名涂裝工人；推行職業標準化認證，目前通過人社部"一試雙證"考核的工匠已超7300人，并計劃兩年內將持證人數提升至6萬人。

正如鐘中林所言：“很多真正的變革是看不見的?！边@種隱秘處的深耕，雖然在短期內算不出爆發式的即時回報，但當立邦借此沉淀出200萬戶家庭的服務網絡時，它就變成了一個牢不可破的引力場。未來用戶有任何墻面維護需求，第一反應都是找立邦。這種持續的價值感知與隨時可達的服務，成為了維系品牌與用戶關系最堅韌的紐帶。

“產品即服務”的最后一環，是在離生活最近的場景里讀懂用戶。

傳統建材門店，或者社區店為了展現品類齊全，往往將各種物料和樣板陳列得琳瑯滿目，實則極其容易讓消費者產生信息過載和決策壓力，面對復雜的品類反而“無從下手”。

新升級的終端服務載體“立邦魔方”徹底顛覆了這一現狀。它在一個由長寬高2.2米構成的有限空間內，將全套“珠峰系列”工藝樣板、魔術漆效果和AI智能選色系統高度模塊化集成。用戶可以直接觸摸涂料質感、定制個性化方案。通過這種標準化、可視化的真實交互，立邦用體驗做“減法”，把復雜的家裝決策在方寸之間化繁為簡，并將專業服務主動送到了消費者的生活半徑里。

從“跨場景產品創新”到“重資產工匠深耕”，再到“方寸之間的體驗重塑”，立邦在存量時代徹底完成了角色的轉型——它不再只是一個傳統的材料提供者，而是全面進階成了用戶生活的“合伙人”。這種與用戶價值共生、不可復制的綜合系統能力，最終構筑成了立邦難以被動搖的長期競爭優勢。

與鐘中林結束1個半小時的交流后，我開始重新審視涂料行業，并且重新思考創新與企業轉型。

高標準的創新，最終是為了創造真正的價值。但價值的內涵隨著時代發展不斷變化，創新的維度也需要及時調整。

增量時代賣產品很容易，交易完成即關系結束。隨著市場逐漸飽和，企業轉向賣功能和結果，要讓用戶知道為什么選你。而在存量時代，企業銷售的本質上是一種“關系”——用貫穿整個產品生命周期的持續服務與互動，讓客戶能一直選你。

產品即服務，服務即價值，沿著這條創新路徑，立邦全方位實踐“創新+服務”理念，不斷提升品牌價值。從最新推出的產品珠峰系列，我們能清晰看到這條路是如何走通的。

企業與用戶的關系包含三個層次的價值遞進。第一層是功能連接，通過解決用戶的實際問題，獲得功能性依賴。第二層是情感信任，讓用戶感受到理解和關心，產生認同和歸屬感。第三層是價值共生，陪伴用戶成長、成為其生活的一部分，形成長期綁定。

而涂料行業長期以來難以建立用戶關系，便是由于在每一層價值遞進中，都存在結構性障礙。珠峰系列正是對這一行業痛點的系統性破解——它跳出了涂料行業的創新慣性，以跨界思維打破技術同質化，通過成熟技術的跨場景遷移，開辟全新的價值空間。而技術復雜性帶來的施工門檻，又倒逼了服務體系的升級，讓產品價值能夠100%被用戶感知。

我們要知道，存量時代的藍海已經不多了。隨意跨界等于闖入另一片紅海，在別人擅長的領域從頭做起。立邦用創新邏輯開辟了創造第二增長曲線的新路徑——在自己的熟悉的專業領域里深耕，不斷刷新自己，重塑價值，同樣能找到增長的可能性。

縱觀商業場合，能夠穿越周期的企業，身上都有一股沉穩的氣質。

他們未必時時刻刻都立于潮頭，但一定能抵制短期誘惑，堅持高標準創新。不追逐曇花一現的流量與噱頭，保持定力，關注過程正確性，而非即時回報。他們未必時時刻刻高調喊口號，但一定在別人看不見的地方深耕。劇烈的變革發生在隱秘之處，結果才會擲地有聲。

“我們要持續向消費者學習，從痛點里找需求，在用戶身上找答案。在這個不確定的時代，唯有不斷進化的創新與服務是確定的?！辩娭辛终f。

不固守成功路徑，不斷自我進化，保持企業的成長性——這便是立邦一次次戰略革新背后的底層邏輯。

內容作者：Jasmine

總編：沈帥波