研究員 | 孟憲煒 審校 | 張旭 責編 | 韓瑋燁

摘要：當不動產行業從規模紅利轉向運營紅利，洛陽正大國際中心以“核心區位 + 業態互補 + 城市功能嵌入”的組合實踐，提供了一個可參考的樣本。

在5月28日睿和沙龍第47期投資專場上，近20余家機構代表圍繞大宗交易、資產配置、城市更新等議題展開深度研討，一個判斷逐漸清晰：不動產行業正在從規模紅利轉向運營紅利，資產的價值錨點不在于硬件堆砌，而在于能否持續生產獨特的內容。洛陽正大國際中心正是在這場討論中被反復提及的商業地產樣本——其運營理念與沙龍的趨勢判斷高度契合，值得拆解來看。

而要看懂它的打法，先要看清它腳下的戰場。

洛陽辦公樓市場的真實壓力

洛陽辦公樓市場面臨的首要壓力來自供給端。2016年至2020年，跟隨全國新城開發熱潮，洛陽多個新區集中放量，商務樓宇供應量在五年內大幅增長。彼時市場邏輯相對直接：城市框架拉開，人口導入跟上，企業辦公需求自然會填滿空間。但2021年后行業整體遇冷，需求端收縮的速度遠超預期，大量新建寫字樓在交付后即面臨招租困境，部分項目空置率至今仍在高位。

更大的挑戰在于產業結構。非一線城市的辦公樓需求高度依賴本地支柱產業和政務關聯企業，缺乏一線城市那種多元化的市場化租戶基礎。當本地主導產業處于調整期，寫字樓市場缺乏替代性需求來填補空置。與此同時，省會城市的虹吸效應持續存在——越來越多高成長性企業傾向于將區域總部或核心職能部門設在鄭州，洛陽本地寫字樓只能在存量市場中爭奪客戶，這意味著，純粹的租金競爭已是死胡同，產品差異化成為唯一的突圍方向。

洛陽正大國際中心正是在這樣的市場底色中入局。值得關注的是，它沒有在供給洪峰中卷入租金競賽，而是選擇了一條需要時間驗證、但更貼近資產本質的路。

而走這條路的底氣，首先要追溯到它的出身。

先天的底牌：區位為什么能轉化為安全墊？

決定一個商業地產項目命運的，往往在動工之前就已見分曉。沙龍上有一個判斷值得關注：商業地產經營成敗的80%，在拿地那一刻就已注定。

那么，為什么是正大集團拿到了這塊地？

正大集團是改革開放后最早進入中國的外資企業之一，深耕中國超過40年，在河南布局尤為深厚。洛陽正大國際廣場所處的275畝地塊，并非公開市場招拍所得，而是洛陽招商引資的重點項目——早在2010年前后，正大即以“城市綜合運營商”身份與洛陽市政府達成戰略合作，用集團信用和產業承諾換取了核心區位的開發權。洛陽引入的不只是一個開發商，而是一個具備跨國資源整合能力的長期合作伙伴。

這意味著，正大國際廣場從選址階段就不是一個簡單的房地產項目，而是一張城市戰略合作的底牌。

而這張底牌對應的區位條件，確實拿得出手。正大國際中心的總建筑面積約102萬平方米，位于洛陽市中心區域、市政府南側，與400畝開元湖公園一路之隔，地鐵2號線市民之家站直達。項目與行政中心、交通樞紐、生態資源深度綁定，其210米雙塔寫字樓是洛陽目前投入運營的最高商務地標。在行業強調“核心區位、穩定現金流、抗周期能力”的當下，這種配置并不弱于一線城市。

而區位的優勢還要靠企業的運營能力完全發揮出來。

事業線賦能：國際化基因如何落地傳承

區位優勢是先天稟賦，但如何將其轉化為可持續的運營能力，考驗的是操盤團隊的資源厚度。

正大集團中國區地產及商業辦公事業線通過技術輸出、品牌共享、人才流動等方式，為洛陽正大國際中心注入了一線城市的服務基因。這一賦能的實質，是讓洛陽項目能夠調用集團在高端商辦領域沉淀的運營方法論和全球資源網絡，而非從零開始摸索。

作為這一事業線的旗艦標桿，北京正大中心位于CBD核心區，是正大集團中國區總部所在地和世界華商中心，也是北京CBD七星頂級商務樓宇。自建設之初，北京正大中心就持續為全球華商與世界經貿往來搭建橋梁，已吸引眾多國內外知名企業入駐，如世界500強企業IBM、羅氏制藥、首鋼基金，以及阿聯酋主權基金穆巴達拉MIC、美國500強企業PayPal等，寫字樓出租率近90%，形成了“大健康+大未來+專業服務”的國際化商務生態。

洛陽正大國際中心共享的，正是這套從北京CBD淬煉出來的高端商務服務體系。從硬件配置——17部三菱電梯、霍尼韋爾智能閘機系統、大金VRV中央空調加全熱回收新風系統等——到軟性服務，正大物業作為洛陽首家獲金鑰匙國際聯盟授牌認證的物業管理公司，圍繞“樓宇綜合運營、樓宇資產運營、樓宇安全運營、樓宇低碳運營”四大維度建立了標準化服務體系。這種“總部賦能—區域落地”的循環，讓洛陽正大國際中心的商務體驗對標一線城市標準。

依托于總部的事業線賦能，洛陽正大國際中心仍需因地制宜來制定策略、構建整體生態。

內容運營：從物理空間到生態平臺的升維

硬件和服務標準決定了客戶“愿不愿意來”，但真正決定“愿不愿意留”的，是空間里持續發生的內容。

在商務辦公端，洛陽正大國際中心東、西雙塔已形成“大金融+大數智+文商旅”的產業聚合效應，吸引華為、字節跳動、聯想、貝殼等400余家企業入駐。這一企業矩陣的成型并非偶然，而是正大國際中心持續篩選和培育的結果——不是誰付得起租金就讓誰進，而是看租戶能否與現有產業生態產生協同。當文旅投資集團與字節跳動的數字營銷能力形成互補，當聯想的技術服務能力輻射樓內中小企業，租戶之間開始發生化學反應。這種產業生態一旦形成，單個企業的搬遷決策就不再是純商業判斷，而是牽動整個業務網絡的戰略決策。

正大國際中心構建的“C+生態體系”，將寫字樓從“租賃空間”升級為“企業發展平臺”——通過正企賦能計劃、C+思享會、精英活力計劃、正大營商計劃等多維度運營，在物理空間之上疊加資源鏈接與圈層價值，將服務延伸至企業發展所需的資源對接、行業交流和人才成長等維度。這種生態縱深，是單純靠租金和硬件難以復制的。

在商業配套端，正大廣場22萬平方米的商業空間為辦公人群提供了8小時之外的消費場景，正大文化交流中心以累計超170場演出、15萬觀演人次的文化內容持續導入客流，福朋喜來登酒店和正大城市會客廳滿足商務接待需求，市民之家近300個服務窗口為入駐企業提供了“出門即辦”的行政便利。這些功能不是寫字樓的附屬品，而是構成企業選擇正大的綜合理由——當辦公、接待、消費、政務服務可由一座綜合體一站式滿足時，企業搬遷的隱性成本就被大幅推高。

正大的內容運營，并非獨立的競爭策略，而是依托整體區位優勢、互補的租戶結構、政務體系的融入等，構建出了完整的、高需求粘性的生態平臺。

從空間經營到城市共建

商業地產的慣性思維是“填滿即勝利”。但在供給過剩的市場，填滿容易，填對難。

洛陽正大國際中心做對了兩件事。

第一，“核心區位+業態互補”拉高了用戶離開的機會成本。辦公、商業、文化、酒店、政務服務形成了需求閉環，整個綜合體一站式滿足企業和員工的多維度需求，用戶去別處的必要性自然降低。租戶的考量很現實：在一個需求閉環已經跑通的生態里經營發展，本身就是在借助整個系統的流量和配套勢能。“在這里都做不好生意，去別處就能做好嗎？”這種考量讓搬遷不再是純租金比價，而是牽動經營確定性的戰略判斷。管理方因此得以把重心聚焦于租戶服務和業態管理，護城河就在用戶的日常依賴中自然加深。

第二，讓項目深度嵌入城市運轉體系，提高了資產在城市中的不可替代性。當市民之家、文化交流中心、城市會客廳這些功能落位之后，正大國際中心承載的已不只是商業活動，而是城市公共服務的一部分。商業項目可以被替代，但城市運轉離不開的節點不會。當一個空間同時承擔了政務服務、文化供給、商務社交功能，它的存在就超出了租金報表的衡量維度。這一層護城河，是一般寫字樓項目不具備的。

兩件事疊加，指向同一個結論：抗周期能力是在產業生態的構建和城市功能的承擔中長出來的。資產的價值，就體現在這種不可替代的日常里。

結語

從市場壓力測試中走出來的洛陽正大國際中心，證明了一件事：非一線城市的辦公樓市場并非沒有出路，而是需要換一套坐標系來衡量價值。正如沙龍上的那個判斷——資產價值錨定于持續生產獨特內容的能力，這種從“空間提供者”到“價值創造者”的角色轉變，或許才是存量時代商辦資產最該關注的核心命題。